¿Qué es eso de las relaciones públicas?

Seguro que si, amigo lector, eres una persona joven con vida social nocturna “intensa”, esto te sonará al cargo que tienen los responsables de llenar de gente los clubs y discotecas de moda. Lo siento, no vamos a dar claves para la correcta gestión de un local nocturno…

Ya hemos podido leer que el concepto de “Relaciones Públicas” es víctima de un clásico error de traducción en su origen. Una traducción de “Public Relations”, que si bien es literal, podría ser explicativa, sería “Relaciones con públicos”.

Lo malo de las RRPP es que es algo que se usa como una especie de comodín que vale un poco para todo. A un responsable de Comunicación Corporativa puede denominársele PR manager, pero también se considera que las RRPP son una herramienta de marketing. ¿En qué quedamos? ¿Qué son entonces las RRPP?

Sigamos el método de este blog. Vayamos a las definiciones para fijar bases:

“Se llama relaciones públicas al arte, técnica y ciencia de gestionar la comunicación entre una organización y público clave para construir, administrar y mantener su imagen positiva. Es una disciplina planificada y deliberada que se lleva a cabo de modo estratégico. Tiene la característica de ser una forma de comunicación bidireccional, puesto que no sólo se dirige a su público (tanto interno como externo) sino que también lo escucha y atiende sus necesidades, favoreciendo así la mutua comprensión entre la organización y su público”.

¿Les suena esta definición? Busquemos, una vez más, definiciones de Comunicación Corporativa:

  1. La Comunicación Corporativa se compone de un sinnúmero de elementos, tanto internos como externos, que desarrollándolos, constituyen la plataforma de proyección de la imagen corporativa de forma eficiente.
  2. Llamaremos Comunicación Corporativa a la totalidad de los recursos de comunicación de los que dispone una organización para llegar efectivamente a sus públicos. Es decir, la comunicación corporativa de una entidad es todo lo que la empresa dice sobre sí misma.
  3. Corporate communications is the process of facilitating information and knowledge exchanges with internal and key external groups and individuals that have a direct relationship with an enterprise. It is concerned with internal communications management from the standpoint of sharing knowledge and decisions from the enterprise with employees, suppliers, investors and partners. In corporate communications the object of communications work is company/enterprise itself as opposed to marketing communications where the object of communications is product/produce or service provided by the company/enterprise. The aim of corporate communications is building company’s reputation among its stakeholders (as opposed to brand building in marketing communications).

Podemos seguir así indefinidamente. En la actualidad se está dejando de lado el paradigma de las comunicaciones integradas de marketing, que sitúa a las relaciones públicas como una herramienta más del marketing.

Se está pasando a tener una visión holística de las relaciones públicas, es decir, se ligan con la comunicación corporativa y se las sitúa como función directiva. Se está tendiendo a situar todas las comunicaciones de la organización en manos del Director de Comunicación o DirCom para lograr una política de comunicación más coherente e integrada que persiga los mismos fines que la institución.

Dentro de esas tendencias actuales, aparecen algunos paradigmas:

1. El reto del experto en RRPP está en ayudar a construir la identidad, la cultura y la reputación de la organización, como un camino que facilitará la construcción de vínculos con los stakeholders, lo cual a su vez deberá impactar positivamente en el logro de las estrategias corporativas.

2. El RRPP es un estratega, y ello le implica tener la habilidad de planificar, ejecutar y medir el impacto de las estrategias y tácticas que se ejecuten.

¿Cual sería el resumen de este artículo? Creo que está claro. Las “Relaciones Públicas” solamente es una manera de denominar las acciones de la Comunicación Corporativa. Nada más que eso. Lo que ocurre es que la expresión “Comunicación Corporativa” se utiliza, quizá por su “bonita” resonancia…, para definir la consultoría estratégica de comunicación. “Relaciones Públicas” suena más vulgar… y vende menos, así que se usa para denominar determinadas herramientas o acciones a llevar a cabo dentro del área de responsabilidad de un departamento de comunicación. Muchas veces habrán podido ver en alguna que otra tarjeta de visita “Director de Comunicación y Relaciones Públicas” (Confieso que durante algún tiempo es lo que ponía en la mía…)

Nota: Los lectores de países hispanos, donde este lío terminológico no existe, que piensen que hablamos del panorama español.

Personalmente opino que estamos rizando el rizo y confundiendo con una marea de términos (en su mayoría de procedencia anglosajona) que solamente nos llevan a una confusión innecesaria en nuestro campo profesional. La Comunicación Corporativa es una disciplina, plural como casi todas, pero una disciplina única. Nadie piensa que sea necesario que en la tarjeta de visita de un Director de Marketing deba poner: “Director de Marketing, estudios de mercado e imagen de marca”.

La Comunicación de Crisis

Rebuscando textos que expliquen claramente diversos conceptos, he encontrado estos apuntes sobre comunicación de crisis en www.rrppnet.com.ar. Es un texto amplio pero que resume muchas ideas interesantes.

Mensaje para mis alumnos: Aconsejable es echarle un vistazo antes de ponerse manos a la obra con el trabajo de comunicación de crisis…

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“Es dulce contemplar desde la orilla las olas sublevadas por la tempestad y el riesgo de un infeliz que lucha contra la muerte: no porque tengamos el placer de la desgracia del prójimo, sino porque la vida nos consuela de los males que no padecemos”. Lucrecio.

Es necesario estar preparados para enfrentar una crisis. Las primeras horas y los primeros siete días son los más difíciles, ya que se deben tomar decisiones rápidas en un momento de estrés y de datos desencontrados. La pérdida de control, la percepción de asedio y de persecución, el pánico y las acciones basadas en una perspectiva de corto plazo propician el caos y la confusión.

Mientras algunos responsables del manejo de la crisis prefieren la negación y se rehúsan a responder las preguntas de la prensa; otros prefieren controlar las noticias y divulgar datos parciales y poco precisos. En ambos casos se genera una falta de credibilidad respecto a los responsables de las acciones de salvamento y la prensa procura investigar, por su cuenta, lo que no se revela, poniendo en riesgo otras vidas y todo el éxito de un plan. Pocos son los que buscan aplicar una estrategia de comunicación más franca y abierta. Lo más indicado es mantener a los medios lo suficientemente informados sobre los hechos mientras se prevé una verificación más profunda. La historia se debe comunicar con base en hechos; si hay dificultades, la prensa hará la historia.

Antes

No hay reglas definidas para elaborar un buen plan de comunicación en momentos de crisis. Por mejor que se maneje, siempre se podrá mejorar porque finalmente, las crisis ocurren de manera imprevisible. Sin embargo, al igual que las acciones de emergencia, las acciones de comunicación requieren un protocolo de funcionamiento que se debe difundir a través de la capacitación de todo el cuerpo de profesionales implicados en estos escenarios. Se trata de un trabajo intenso antes de la crisis en el que se deben crear diversos escenarios. En esa etapa es necesario identificar todos los recursos humanos y técnicos para desarrollar el plan de emergencia. Resulta mucho más eficaz y económico invertir durante la etapa de prevención que hacerlo a última hora.

En esta etapa son útiles los siguientes consejos:

  • Defina claramente el papel de la comunicación en la situación de emergencia específica. Esto lo ayudará a concentrarse en su objetivo.
  • Identifique al público objetivo del trabajo de emergencia. Por ejemplo, los habitantes de las áreas más afectadas, los parientes de las víctimas, la prensa, los gobiernos e instituciones donadoras, la comunidad internacional, etc.
  • Defina los objetivos que se desean alcanzar en relación con el trabajo del equipo de comunicación.
  • Establezca los parámetros de conducta ética que debe seguir el trabajo de comunicación. Discuta previamente si los cuerpos de las víctimas de un desastre aéreo, por ejemplo, pueden quedar expuestos en la calle al alcance de las cámaras fotográficas y de video. No espere el último momento para discutirlo.
  • Forme y capacite un equipo. Los periodistas, técnicos en tecnología de la comunicación y locutores con experiencia en periodismo diario son los más ágiles y pueden facilitar bastante el trabajo ya que están acostumbrados a trabajar bajo presión diaria en la búsqueda de información, en la preparación de la misma y en su transmisión lo más rápidamente posible. Prepare un organigrama del equipo. Diséñelo de manera simple y detallada para que pueda colocarlo en un lugar visible a fin de que todos conozcan sus funciones. Forme un equipo de comando. Recuerde que este equipo deberá estar disponible las 24 horas durante los primeros siete días. Por consiguiente, deberá contar al menos con dos personas para cada función. Las funciones deben ser rotativas; dado el alto nivel de estrés.
  • Capacite a todo el personal técnico para dar entrevistas, pero deje en claro que no todos lo harán. Para ese trabajo deberá identificar a los posibles portavoces. Asegúrese de que todo el equipo de comunicación asista a la capacitación, a la preparación del plan de contingencia y a las simulaciones.
  • Desarrolle mensajes para su público y respuestas a posibles preguntas de la prensa. Por lo general, en momentos de crisis la prensa hace preguntas sobre aspectos conocidos y, por lo tanto, se podrían tener listas las respuestas.
  • Identifique todos los recursos tecnológicos de comunicación que puedan estar disponibles en una situación de emergencia. Incremente al máximo tales recursos. Recuerde que los recursos formales podrían fallar durante la emergencia, como las conexiones telefónicas o la energía eléctrica. Quizá no haya forma de transmitir un fax, mensajes electrónicos, etc. Prepare planos de distribución de los datos con escenarios tecnológicos diferenciados pero tenga presente que en estas situaciones la radio y la Internet son medios privilegiados.
  • Prepare una página web de emergencia. Durante la crisis, esta debe tomar el lugar de la página principal de su organización. Cree recursos que se puedan adaptar rápidamente a las necesidades identificadas en los ejercicios o experiencias previas. Intente publicarla en algún servidor para que pueda servir de referencia a quienes buscan información.
  • Desarrolle un plan de tránsito y de infraestructura para la prensa en las áreas más críticas. La prensa debe estar lo más cerca posible del lugar. Defina cuál es el tramo de aislamiento por el que se permitirá el acceso a la prensa. Programe visitas guiadas para evitar que la prensa se arriesgue e irrumpa en zonas peligrosas a fin de buscar una mejor imagen.
  • Reserve, junto al comando de operaciones, un área de trabajo del equipo de comunicación con toda la infraestructura posible para la transmisión de mensajes, entrevistas colectivas, lectura de boletines, alimentación, refugio y descanso para la prensa.
  • Desarrolle una red de socios que puedan prestar apoyo con recursos humanos y tecnológicos. Las emisoras de radio y de televisión de mayor alcance pueden ser muy útiles y se les deberá incluir al menos como parte de los ejercicios previos de capacitación.

Fase inicial

Identifique en el comando de las operaciones a un portavoz y defina con él una estrategia para las entrevistas y evite la obstaculización de los trabajos de rescate y salvamento. Evite que la mayor autoridad del comando se exponga a la prensa, ya que es un recurso para evitar el caos y para reforzar la credibilidad de los trabajos durante los momentos más graves de una crisis. Éste deberá delegar a un asistente para la transmisión de información y para que eventualmente hable con la prensa. La voz de la crisis deberá ser sólo una y debe transmitir seguridad y credibilidad y ayudar al público a mantener la confianza en el comando. Confiar quiere decir entregarse a la protección de alguien o de algo. Recuerde a los posibles portavoces que se identificaron durante la capacitación.

Defina rápidamente dos o tres mensajes para ese momento inicial. Es hora de limitar la ansiedad pública y proporcionar información oportuna, exacta y actualizada, principalmente sobre las víctimas. En ese momento se identificará al comando de los trabajos. La gente quiere información ahora y quiere saber qué sucedió, dónde y qué se está haciendo de forma precisa y en el momento adecuado. Es importante que quede claro cuál es la amenaza, su duración, el número de víctimas y cómo se está solucionando el problema. Pero no se conforme con decir cómo se solucionará, de forma incierta. Mejore su mensaje y dé a conocer las precauciones que se tomarán y en cuántos minutos, días u horas y en qué determinado momento se podrá obtener un resultado que será presentado a todos. Todo mensaje debe transmitir claramente el deseo y la determinación del comando para esclarecer la situación o corregir cualquier problema.

No pierda tiempo en trámites burocráticos ni intente aprobar ni diseminar los comunicados y mensajes escritos por terceros. El organigrama y flujograma del trabajo de equipo, elaborados previamente, deben estar en un lugar visible y reflejar un momento de emergencia en el que el flujo de la información necesita ser lo más simple posible. Se deberá confiar tanto en el equipo de comunicación como en el de operaciones.

Coordine la periodicidad de las entrevistas y de los boletines con el comando de operaciones y con la prensa. Prepare una agenda para las visitas guiadas. De ser necesario, restrinja al máximo la presencia de la prensa en los tramos de aislamiento más cercanos, dé prioridad a los fotógrafos y camarógrafos. De ser posible, saque imágenes y fotos de las áreas para distribución.

Las visitas de las autoridades al lugar de los hechos son un momento importante y estresante del trabajo. Estas visitas generalmente se programan para tranquilizar los ánimos y alimentar la percepción del público de que la resolución de los problemas es una prioridad política y de que el más alto escalón de la organización del Estado realiza un seguimiento exhaustivo. Coordine previamente con los asesores de la autoridad una estrategia de la visita y de las entrevistas para evitar andar a ciegas. Prepárese para lidiar con situaciones difíciles, como críticas, nerviosismo, discusiones entre las autoridades y las víctimas, tumultos y confusiones con la prensa, etc., que dan una imagen de caos y de falta de control.

Es un desafío enfrentar los medios de comunicación bajo cualquier circunstancia. Las “fuentes” y los medios de comunicación tienen objetivos diferentes. La “fuente” quiere que el público tenga una perspectiva favorable o, al menos, que su postura en determinada situación se exponga de manera clara, precisa y justa. En cambio, para los medios de comunicación generalmente eso es lo menos importante. Lo que quieren es publicar una historia sobre algo que las personas no saben, algo interesante y que ejerza una influencia sobre la población.

Recuerde que en este juego los medios de comunicación tienen la última palabra. No discuta con el periodista ni pierda la compostura. Si lo hace, nunca ganará en una discusión de ese tipo. Algunos periódicos deliberadamente provocan una discusión con el fin de suscitar una respuesta interesante. En todo caso, no olvide que son ellos quienes divulgarán la información.

Mantenimiento de la crisis

En este momento es fundamental transmitir mensajes sobre la rehabilitación, es decir, las acciones que permitirán, en el corto plazo, la restauración de los servicios básicos y la reparación de daños físicos y sociales ocurridos en la comunidad.

Proveer información a la prensa y estar accesible es fundamental para evitar rumores. Vigile lo que se publique para que pueda corregir inmediatamente cualquier información equivocada.

Recuerde que en momentos como éste siempre se buscan historias que aumenten la empatía del público con el esfuerzo y el sufrimiento de las víctimas (por ejemplo, el bombero que arriesgó la vida para salvar a un niño, el adolescente que logró sobrevivir n días sin agua ni comida, el perro que encontró a un niño, un señor que se salvó porque tenía un teléfono móvil en el bolsillo, el reencuentro emocionante de parientes desaparecidos, la emoción y el estrés en los equipos de trabajo). Éstos son ejemplos de las historias que la prensa explora exhaustivamente y que también deben ser exploradas por el equipo de comunicación para motivar a la población y reforzar la confianza en el comando. Las personas están más motivadas a modificar su conducta por aspectos culturales y emotivos que por la información objetiva que se les proporciona.

El público debe sentir que tiene la capacidad de tomar acción en un caso de crisis, de tal forma que se reduzca la probabilidad de victimización y miedo. La preparación física y mental liberará la ansiedad a pesar de que se enfrente una lesión potencial o la muerte. Un mensaje de acción puede proporcionar a la gente un sentimiento de que pueden dar pasos para mejorar una situación y no ser víctimas pasivas de la amenaza.

Se hará todo lo posible para que la gente entienda y apoye los planes de respuesta y recuperación. En la medida que la crisis evolucione, será conveniente anticipar el persistente interés y el escrutinio por parte de los medios. Ciertos desarrollos inesperados, rumores o desinformación pueden hacer que los medios asuman una actitud negativa hacia los comunicadores de la organización. Algunos otros profesionales, líderes de opinión, expertos, profesionales no relacionados con la organización podrán hacer comentarios públicamente sobre los problemas de la crisis y algunas veces contradecir o malinterpretar el mensaje. Espere críticas sobre su manejo de la situación.

Resolución

A medida que la crisis se resuelve, se regresa al estado normal de trabajo con un entendimiento completo de lo sucedido, al mismo tiempo que todos los sistemas de recuperación se ponen en marcha. Esta fase se caracteriza por una reducción del interés tanto por parte del público como de los medios. Una vez que la crisis se ha resuelto, puede ser necesario responder las preguntas inquisitivas de los medios sobre cómo se manejó el evento. Se puede tener entonces la oportunidad de reforzar los mensajes de salud pública mientras el tema todavía esté presente. Puede ser necesario establecer campañas de educación pública o cambios en el sitio web de la Internet. La investigación ha demostrado que normalmente la comunidad está mejor dispuesta a evitar un riesgo y a la educación sobre mitigación justo después de que ha ocurrido un desastre.

Cuando la crisis ha terminado es fundamental también evaluar el desempeño del plan de comunicación, documentar las lecciones aprendidas y determinar las acciones específicas que lleven a mejorar el sistema o el plan de crisis.

Algunas malas prácticas que contribuyen a una pobre respuesta pública y que pueden superarse a través de la planeación, coordinación, investigación y capacitación incluyen:

  • Mezcla de mensajes de múltiples expertos.
  • Emisión de información tardía que hace que los eventos sean discutibles.
  • Mensajes que tratan de sobreasegurar.
  • Recomendaciones al público que no han sido revisadas con cuidado.
  • Dejar que corran chismes y rumores sin ser enfrentados ni corregidos.
  • Portavoces con un pobre comportamiento, conducta inadecuada, muestra de falta de empatía o uso de humor inadecuado.

Es posible que las conductas humanas dañinas combinadas con malas prácticas de comunicación conduzcan a respuestas inapropiadas, de forma tal que estas situaciones puedan resultar abrumadoras durante la respuesta a una crisis.

La comunicación en esas condiciones es fundamental para prevenir respuestas negativas a través de:

  • La ejecución de un plan sólido de comunicación en crisis
  • Constituirse en la primera fuente de información
  • Expresión de empatía y cuidado
  • Demostración de competencia y experiencia
  • Una actitud abierta y honesta
  • Compromiso y permanente dedicación a la respuesta y recuperación de la situación.

Necesidades y tipos de audiencia

Las necesidades de la audiencia pueden identificarse de tres maneras:

  • Su relación con el incidente.
  • Sus diferencias psicológicas.
  • Sus diferencias demográficas.

Existen diferentes audiencias a las cuales se debe dirigir la comunicación sobre riesgos en emergencias y crisis:

  • Medios de comunicación
  • El público afectado por el desastre o emergencia y a quien se dirigen los mensajes de acciones.
  • Miembros de familia de las víctimas y de los trabajadores que atienden la respuesta.
  • El público inmediatamente fuera del área del desastre o emergencia para quien no están dirigidos los mensajes de acciones.
  • Trabajadores enfocados en la respuesta y recuperación de la emergencia.
  • Profesionales médicos y de salud pública involucrados en la respuesta a la emergencia.
  • Profesionales de la salud que no pertenecen al equipo de respuesta a la crisis o emergencia.
  • Líderes cívicos, locales, estatales y nacionales.
  • Congreso.
  • Comercio e industria.
  • Comunidad nacional.
  • Países vecinos.
  • Comunidad internacional.
  • Contrapartes y socios específicos de la emergencia.

Determine en su plan de comunicación una estrategia para cada público. En el primer momento, concéntrese en los cuatro primeros públicos de esta lista.

El papel del portavoz

El papel del portavoz  en una emergencia es comunicar al público información que quiere o necesita saber para reducir la incidencia de enfermedad y muerte.

El portavoz no sólo es responsable de los mensajes que se transmiten sino que también debe estar involucrado en su elaboración para hacerlos suyos. Las palabras y las personas deben coincidir. El portavoz no sólo lee el mensaje sino que es el mensaje y debe mostrar que cree en lo que dice. Si el portavoz no entiende perfectamente el propósito del mensaje o las recomendaciones tendrán problemas en asumir el estado de confianza necesario para transmitir seguridad y credibilidad.

Después de un evento, la indignación seguramente será universal y extraordinariamente alta, ya sea que el peligro sea real o imaginario. Una de las metas debe ser que la gente encuentre un balance, lejos de la negación y del miedo paralizante y que asuma un estado más racional al percibir una actitud de cuidado e información clara. No obstante, debe ser honesto con la gente acerca de los peligros que puede enfrentar pues de otra manera se perderá la confianza.

En el caso de incidentes de origen antropogénico es muy difícil decirle a la gente que siente lo sucedido cuando está enojada; sin embargo, dar disculpas es uno de los mecanismos más efectivos para reducir la indignación. Existen cinco pasos para decir que lo siente:

  1. Diga lo que hizo: explique las circunstancias y diga lo que hizo mal.
  2. Diga que lo siente: se tiene que expresar de todo corazón.
  3. Haga lo correcto para corregir el problema: reconozca el problema e inicie inmediatamente su solución.
  4. Haga lo correcto y compense a las víctimas: esto es muy importante, no sólo se debe evitar que sucedan estos incidentes sino compensar por los daños.
  5. En cada emergencia, la organización enfrenta dos tareas emocionales dolorosas: advertir y enfrentar las emociones que siente o niega el público y advertir y enfrentar las emociones que la propia organización siente o niega. El comunicador de salud tiene que manejar tres niveles de excitación y de negación emocional: la del público, la del científico y la del mismo comunicador. No será fácil, pero es parte del trabajo y hay que enfrentarlo.

El portavoz debe estar disponible las 24 horas del día y proporcionar los números telefónicos donde se le puede localizar. Nunca debe especular sobre situaciones desconocidas. Con el fin de reforzar la confianza, prepare con anticipación paquetes de información general y trate de actualizar la información. Cuando existen lapsos en el flujo de información se estimula la especulación y aumenta la ansiedad.

Es necesario mantener la discusión enfocada en los hechos.

En caso de una sesión personal, se recomienda:

Si está siendo atacado de forma personal recuerde que la persona no está enojada con usted sino con la situación.

  • Apóyese en el lenguaje corporal abierto (consultar la sección correspondiente a este tema).
  • Use un lenguaje con tono suave y volumen más bajo que el del individuo enojado.
  • Tome notas sobre las preocupaciones y preguntas de la gente.
  • Cuando escuche una preocupación o queja, repita lo que ha entendido y pregunte si entendió correctamente.
  • Permita que la gente exprese sus sentimientos y pídales que le permitan escribir sus preocupaciones.
  • Admita cuando no sabe la respuesta y ofrezca averiguarla y hágalo a la brevedad.
  • No prometa lo que no puede cumplir, explique que ciertas variables no se pueden controlar, como el tiempo o los resultados de los análisis de laboratorio, pero que hará todo lo que pueda para mantener los tiempos.

Cómo dar una buena entrevista. 10 mandamientos:

  • No mienta.
  • No diga nada que no quiera que se divulgue.
  • No conceda entrevistas con prisa.
  • No dé respuestas largas ni incoherentes.
  • No repita ni las palabras ni las frases negativas de los periodistas.
  • No pierda el control de la entrevista.
  • No use jergas incomprensibles ni técnicas.
  • No se sienta obligado a responder.
  • No empiece una entrevista si no tiene un objetivo claro de comunicación.
  • No empiece una entrevista si los mensajes que va a comunicar no son concretos.

http://www.rrppnet.com.ar/lacomunicaciondecrisis.htm

¿Qué es una crisis?

Aunque una crisis es una situación donde un profesional de la comunicación debe desarrollar el 200% de su capacidad y es un auténtico reto profesional, es también una situación en la que lo que se pone en juego es tan importante que lo mejor es poner los pies en el suelo y abstenerse de buscar “emociones fuertes”. 

Las situaciones llamadas especiales son aquellas que se producen en el desarrollo de las actividades de una empresa y que no pueden ser gestionadas utilizando los métodos tradicionales, obligando a recurrir a medidas extraordinarias.

Pero ¿Qué quiere decir eso? Búsquemos en el diccionario de la Real Academia Española de la Lengua:

crisis.

(Del lat. crisis, y este del gr. κρíσις).

1. f. Cambio brusco en el curso de una enfermedad, ya sea para mejorarse, ya para agravarse el paciente.

2. f. Mutación importante en el desarrollo de otros procesos, ya de orden físico, ya históricos o espirituales.

3. f. Situación de un asunto o proceso cuando está en duda la continuación, modificación o cese.

4. f. Momento decisivo de un negocio grave y de consecuencias importantes.

5. f. Juicio que se hace de algo después de haberlo examinado cuidadosamente.

6. f. Escasez, carestía.

7. f. Situación dificultosa o complicada.

Vamos a quedarnos con tres de las entradas: la tercera, cuarta y séptima y hagamos una buena mezcla con ellas. Con eso nos podemos hacer una idea…

Desde el punto de vista de la comunicación, podemos hacer una definición muy simple:

Una situación de crisis es aquella en la que se pone en juego la imagen corporativa de la empresa.

Evidentemente, nos jugamos mucho tiempo de duro esfuerzo durante el cual hemos intentado fijar en las mentes de nuestros públicos objetivos una serie de ideas concretas al respecto de nuestra empresa. Una crisis mal gestionada trae consecuencias que pueden ser nefastas, llegando incluso, si el caso es suficientemente grave, a la desaparición de la propia empresa. Cuando hablamos de imagen y reputación, hablamos de activos de la empresa. Con eso queda claro que lo que nos jugamos es de vital importancia.

¿Qué ocurriría si un juez del tribunal supremo fuera detenido por robar en un supermercado? ¿Qué pasaría por las mentes de las personas que lo vieran o leyeran en un medio de comunicación?

Pongamos un ejemplo para entender mejor el concepto. Echemos un vistazo a un artículo de prensa del periódico El País del año 2002 sobre el famoso caso Andersen-Enron ¿Recuerdan el escándalo?

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Las Campanas doblan por Andersen

La falta de compradores y la apertura de un proceso oficial cuestionan el futuro de la auditora

RICARDO MARTÍNEZ DE RITUERTO 17/03/2002

Las campanas ya doblan por Andersen. Nadie ha querido negociar su adquisición en Estados Unidos por temor a las consecuencias de un procesamiento por obstrucción a la justicia en el ‘caso Enron’ que amenaza con provocar una mortal sangría de clientes, además de dar un definitivo golpe a su credibilidad. A ello no es ajena la decisión de la Administración de abrir un proceso formal a la auditora bajo la acusación de ordenar a sus empleados la destrucción de documentos relacionados con la quiebra de la compañía eléctrica.

‘Es un barco que se hunde’, dice un profesor universitario de contabilidad; ‘Esta no es la novia con la que yo me casé’, comenta un antiguo socio de la auditora.’Mi padre se tiene que estar revolviendo en la tumba’, aventura la hija del hombre que convirtió a Arthur Andersen en el patrón oro de la credibilidad en las auditorías.

Andersen recibe fuego graneado desde más frentes de los que puede atender. La situación es crítica. Son escenas que nadie podía imaginar hace sólo medio año, cuando Andersen llevaba la cabeza más alta de todo el sector, aparentemente ungida con los principios de rigor ético infundidos por su creador, Arthur Andersen, en 1913, ampliados y profundizados por quien tras la muerte del fundador, en 1947, evitó la desaparición de la firma, Leonard Spacek.

El impoluto espejo de Andersen había sufrido algunas mataduras en los últimos años -con la indebida aprobación de cuentas desproporcionadamente exageradas en Sunbeam y Waste Management, que acabaron con el pago de indemnizaciones multimillonarias por parte de la auditora a los accionistas-, pero esos traspiés pasaron desapercibidos y no afectaron a la brillante imagen de la firma.

Luego estalló Enron y el cielo se vino abajo. Y no sólo Enron. Global Crossing, la mayor compañía del sector de las telecomunicaciones en presentar suspensión de pagos, también había sido auditada por Andersen. Y la auditora pagó hace unos días otra indemnización de 217 millones de dólares a una fundación de Arizona que quebró sin que los contables externos vieran venir el hundimiento.

Tratando de reavivar el espíritu de Spacek, la compañía se ofreció a colaborar en todo en las múltiples investigaciones sobre la quiebra de Enron. Joseph Berardino, consejero delegado de Enron, sorprendió en diciembre al Congreso al presentarse voluntariamente a declarar. Fue una deposición defensiva: Andersen había aprobado las cuentas de Enron porque ignoraba información que le ocultaba la compañía de Houston. No obstante, Berardino reconoció que Andersen había cometido errores. Su tesis es que tales errores no fueron la causa del repentino derrumbamiento del gigante.

Todavía están por delimitar las exactas responsabilidades de Andersen en una quiebra para la historia, pero las consecuencias están a la vista. La auditora ha ofrecido indemnizar con 750 millones de dólares a los perjudicados por la caída de Enron, sin que su propuesta haya sido aceptada. La gravosa amenaza de mil millonarias responsabilidades financieras -creada por el procesamiento por obstrucción a la justicia al destruir toneladas de documentos de Enron cuando, según el Departamento de Justicia, la auditora ya sabía que podían ser necesarios para la investigación sobre el fiasco de la compañía tejana- , fue el problema para el que no encontraron solución quienes negociaban la compraventa de Andersen: Deloitte & Touche, KPMG y Ernst & Young, números dos, tres y cuatro, respectivamente, en el ránking de las Cinco Grandes que encabeza PricewaterhouseCoopers, con una facturación de 22.300 millones de dólares en el pasado ejercicio, y cierra Andersen, con 9.300 millones.

La de Chicago es la única de las Cinco Grandes que no tiene nombre compuesto, como fruto de su convicción de que nadie podía estar a la altura de su imagen de marca y, por ello, nadie podía unir su nombre al de Andersen.

La firma nació hace 89 años, fundada por Arthur Andersen, un profesor de la Universidad de Northwestern, que empezó en Price Waterhouse y cuyo retrato de mirada firme cuelga en la sede de la compañía, con una rosa amarilla adornando la solapa de un clásico traje cruzado. A su muerte, la compañía estuvo a punto de desaparecer por discrepancias sobre la propiedad en la familia Andersen, pero Spacek y otros socios compraron la sociedad y la elevaron a lo más alto. A Andersen y Spacek se les atribuye una enorme influencia en el mundo de las auditorías, basada en la defensa a ultranza de los principios que debe cumplir la profesión. Spacek amplió la base del negocio con la prestación de servicios de consultoría, una rama cuyo crecimiento pronto vio que se podía convertir en una amenaza para la integridad del negocio. Los auditores estaban abocados a degradar su función de velar por los intereses de los accionistas en las empresas auditadas si se dedicaban a buscar la prestación de otros servicios al mismo cliente. En las audiencias del Congreso de Estados Unidos sobre la caída de Enron se ha equiparado esa transformación como la de un perro guardián que se convierte en perrillo faldero.

Durante años, aun después de dejar la presidencia en 1963 y en su calidad de conciencia moral del sector, Spacek batalló por el máximo rigor y transparencia en los trabajos de auditoría y por mantener separadas las actividades contables de las de consultoría, con sus diferentes cultura: ponderada y gris aquélla, arriesgada y brillante, ésta, con sus múltiples campos de asesoría legal, financiera o tecnológica. Fueron esfuerzos casi vanos. La realidad económica y del negocio acabó por imponerse. Auditoría y consultoría acabaron por convertirse en dos caras de la misma moneda, en Arthur Andersen y en todas las demás compañías del sector, a partir de los años ochenta.

En Arthur Andersen con resultados traumáticos. La más lucrativa división de consultoría fue creciendo hasta revelarse contra la contribución que debía realizar al conjunto de la sociedad, donde, además, la división de auditoría también ofrecía a servicios de consultoría a sus clientes. El agrio divorcio comenzó en 1997 y concluyó el año pasado, con Andersen Consulting obligado a renunciar a su nombre y forzado a indemnizar a la casa matriz con mil millones de dólares, una mínima parte de los 14.000 que reclamaba Arthur Andersen. Andersen Consulting cambió su nombre a Accenture y hoy celebra como una ironía del destino el haberse salvado del estigma del que antaño fuera un deseado nombre. Arthur Andersen, a su vez, se quedó sólo con el apellido como marca comercial.

En el pasado ejercicio, el 26% de la facturación de Andersen procedía de consultoría, frente al 43% de auditoría y un 31% de asesoramiento fiscal. En el año 2000, de los 52 millones facturados por Andersen a Enron, su segundo más importante cliente, 25 correspondieron a auditoría y 27 a otros servicios, incluidos los de consultoría. En febrero del año pasado, responsables de Andersen se plantearon si abandonar a Enron, en vista de las dudas que planteaban la creativa contabilidad impulsada por los gestores tejanos. La auditora optó por mantener la relación porque esperaba duplicar en pocos años la facturación. ‘Yo recuerdo a mi padre despotricando y diciendo que Andersen no podía ofrecer auditoria y consultoría a las mismas compañías porque eso creaba conflictos de interés’, decía esta semana Judith Spacek en The New York Times. ‘Estoy segura de que se está revolviendo en su tumba y diciendo: ‘Ya te lo decía yo”.

La mezcla de ambas actividades, la necesidad de hacer aumentar la cuenta de resultados y el temor a alienarse a un cliente que además de auditoría pagaba por consultoría son algunos de los factores que han contribuido a la crisis de credibilidad que vive el sector. La muy posible desaparición de Andersen, con su orgullosa historia, duele a veteranos como Duane Kullberg, que trabajó 35 años en la compañía hasta llegar a la cumbre en los años ochenta. Kullberg dice a todo el que le quiera escuchar: ‘Lo que leo en los periódicos no tiene nada que ver con la novia con la que yo me casé’. Itzahk Sharav, profesor en la School of Business de la Universidad de Columbia, cree que Andersen ‘es un barco que se hunde’.

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Todos sabemos cómo terminó el escándalo. La famoso auditoría se basada en la ética, la transparencia y la credibilidad. Esos eran los pilares de su identidad corporativa. En el caso de Andersen no fue una sola crisis, fue una cadena de situaciones especiales, comenzando por los juicios entre Arthur Andersen y Andersen Consulting y terminando por los distintos escándalos contables. ¿Qué perdió la empresa en este camino? Su principal activo en un sector donde es imprescindible: La Credibilidad.

Este ejemplo también nos sirve para explicar hasta dónde puede llegar una crisis. Esta puede no pararse en la empresa que lo sufre y puede extenderse a un sector empresarial completo. Cuando una empresa líder sucumbe a este caos puede llegar a ponerse en duda a todo el sector aunque la competencia no haya estado relacionada directamente.

Aunque este es un caso extremo que, afortunadamente para los responsables de comunicación, no se produce con frecuencia, es un ejemplo claro que puede hacer entender fácilmente qué es y que implica una situación de crisis.

‘Queremos ser el referente de la Comunicación digital’

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Entrevista a Iñigo Vinós, responsable en España de Digital PR

11/06/2007

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Recientemente, el Grupo Hill & Knowlton ha presentado en España Digital PR, su agencia de Comunicación y Relaciones Públicas especializada en nuevas tecnologías, que llega avalada por el éxito cosechado en otros mercados como el italiano. Iñigo Vinós, ex Director de Comunicación y Marketing de Pyro Studios, será la persona encargada de dirigir una nave que pretende aprovechar el viento favorable que sopla actualmente en el sector.

Coméntanos brevemente tu recorrido hasta llegar a Digital PR.

Soy licenciado en Ciencias de la Información por la Universidad Complutense de Madrid y Master en dirección de marketing y gestión comercial por ESIC. Llevo catorce años vinculado a las nuevas tecnologías, en sectores como el vídeo interactivo, Internet y los videojuegos. En este último sector he trabajado en Virgin Interactive, Proein y en Pyro Studios  como director de marketing y comunicación.

¿Qué es Digital PR y por qué arranca en España?

Digital PR es una agencia de Comunicación y Relaciones Públicas del grupo Hill & Knowlton especializada en nuevas tecnologías y comunicación on line. Es decir, nuestro universo es Internet y nuestro campo de actuación se centra en los llamados ‘Consumer Generated Media’, medios cuyos contenidos son generados por los consumidores. En concreto hablamos de blogs, webs, foros y comunidades o mundos virtuales.

La apertura en España responde a la buena marcha de las operaciones en otros países europeos y a la previsión de crecimiento del, llamémosle sector, en nuestro país.

¿Nace como un ente independiente o como un complemento para aquellos clientes que ya trabajan con la red de Hill & Knowlton?

Nace con la vocación de dar servicio a tres tipologías de clientes: los que ya trabajan con Hill & Knowlton, los clientes internacionales de Digital PR con presencia en nuestro país y los clientes que quieran estar en Internet. Pero creo que respondo mejor a tu pregunta si te digo que ya tenemos clientes que no lo son de Hill & Knowlton.

¿Es difícil desligar en Internet el Marketing de las Relaciones Públicas?

Yo entiendo las Relaciones Públicas como una parte fundamental del marketing. Y al marketing como una disciplina cuya razón de ser es satisfacer los deseos de los consumidores. Desde mi punto de vista, no hay por qué desligarlo, y quizá deberíamos concentrar nuestros esfuerzos en prestigiar el marketing en lugar de apartarnos de él. En donde es necesario poner la mayor distancia posible es entre la publicidad engañosa y el marketing, y entre la publicidad engañosa y la publicidad.

Un estudio reciente demuestra que el fenómeno de los blogs corporativos es una herramienta aún en ‘pañales’ en Europa, continente en el que las compañías los utilizan hasta seis veces menos que en Estados Unidos. ¿Es éste uno de los grandes desafíos de las Relaciones Públicas en la actualidad?

Llámame optimista pero siempre que leo estos informes considero que son buenas noticias. Estados Unidos marca una tendencia que es seguida en Europa. Y dentro de Europa, en este tema concreto, España está alejada de los puestos de cabeza.  Desgraciadamente es algo común en tecnología (aunque por supuesto existen excepciones, como el caso de los teléfonos móviles). Lo hemos visto con la penetración de Internet y lo estamos viendo también con la alta definición por poner dos ejemplos. La parte positiva es que al ser una tendencia podemos esperar que, aunque de manera más lenta, Europa y España recorran ese mismo camino.  Nuestro principal reto y creo que el de las Relaciones Públicas en general, está en dar a los clientes un servicio de calidad. En tener un buen conocimiento del medio en el que nos movemos, en aprender de los errores ajenos y propios, y en aportar la experiencia, el conocimiento y el entusiasmo a la realidad de cada cliente.

En el pasado hemos visto cómo algunos blogs corporativos se levantaban en contra de quienes los habían creado, apareciendo así la categoría de Flogs. ¿Qué camino le queda por recorrer a esta nueva herramienta de comunicación para que pueda explotar todo su potencial?

La aparición de los falsos blogs o Flogs ha propiciado la adopción de compromisos éticos por parte de compañías y de empresas de comunicación y relaciones públicas como es el caso de Hill & Knowlton. Y eso también son buenas noticias.

Se me ocurren cuatro razones fundamentales para no participar en la creación de un Flog: ética y deontología profesional, reputación, la inutilidad de intentar manipular a las personas y el cociente: beneficio/riesgo. Pero lo cierto es que los Flogs son anecdóticos en un universo de auténticos bloggers. Personas altamente cualificadas y muy motivadas capaces de crear corrientes de opinión. Personas que hablan a diario de productos, servicios y compañías. Una fuente de información muy útil para consumidores y usuarios, a la que las compañías deberían prestarle atención. Si van a hablar de sus marcas, cuanta mejor información tengan, mejor para todos. Y sin duda ése es un potencial a explotar.

Así mismo, recientemente hemos asistido al comienzo de las cibermanifestaciones en plataformas como Second Life. ¿Cómo actuar en estos casos?

¿Cómo actuar en estos casos? El mejor consejo que se puede dar es válido en todos los universos reales o virtuales y consiste en aplicar el sentido común. No magnificar algo si no quieres convertirlo en noticia. No dejar la comunicación de una empresa, corporación o partido en manos de alguien que no esté capacitado. Conocer las posibilidades y las herramientas del entorno y tener un plan de actuación básico para no tener que improvisar.

¿Existe un protocolo de actuación en este tipo de situaciones de cybercrisis?

Las crisis se dan tanto en el medio tradicional como en el medio online y para ambos se preparan procedimientos. Cada vez es más normal que las crisis se generen en los medios on line y que luego salten a los medios tradicionales. Ninguna compañía está exenta de verse involucrada en una crisis. Motivadas por fallos técnicos, por malas actuaciones, por falsas acusaciones o por lo que sea, una empresa se puede ver envuelta en una situación de crisis y lo que esperamos todos (como ciudadanos, consumidores o usuarios) es que reaccionen con eficacia, honestidad y rapidez. Eso lo podemos exigir, lo que no podemos esperar es que nazcan con ese conocimiento.

¿Qué asesoramiento ofrece Digital PR a sus clientes en la materia?

Digital PR abarca el ciclo completo, es decir, desde la preparación de procedimientos para enfrentarse a una crisis, pasando por su seguimiento y monitorización, hasta la propia gestión de la crisis.

Contamos con la ayuda de un peso pesado en la gestión de crisis como es Hill & Knowlton, así que estamos en condiciones de ofrecer un servicio tan completo como sea necesario; incluyendo la formación de portavoces o la creación de manuales digitales de crisis. Manuales personalizados para los distintos miembros de la compañía involucrados en la gestión y resolución de las crisis. Todo esto es algo que ya hacemos en España.

En relación con Second Life, tenemos una sede en ese mundo virtual donde organizamos todo tipo de actos de comunicación y relaciones públicas. Tengo la impresión de que esto dará mucho de sí próximamente.

¿Qué objetivos se marca Digital PR en nuestro país de cara a estos primeros pasos en el mercado español?

Además de los objetivos económicos propios de cualquier compañía, tenemos el objetivo de convertirnos en lo que es Digital PR en Italia, es decir, el referente para las actividades de comunicación y RR.PP en Internet.  Para conseguirlo tenemos una doble estrategia. Dar a nuestros clientes más de lo que esperan y ganarnos el respeto de los profesionales de la comunicación en Internet gracias a nuestro trabajo diario.  

Es muy probable que dentro de unos años se hable de otros mundos virtuales o de otras herramientas para la comunicación en Internet, pero nosotros esperamos seguir trabajando con la misma ilusión con la que hemos iniciado nuestra actividad.

Relación imagen interna – imagen externa: un instrumento para la transformación cultural

Los dos enfoques básicos en el acercamiento al fenómeno de la cultura empresarial (la cultura como algo que tiene la empresa y la empresa como cultura) suponen dos posicionamientos diferentes respecto al cambio cultural.

Las autoras coinciden con el segundo enfoque donde el cambio es visto como un proceso mucho más lento, ya que es difícil cambiar valores, creencias, comportamientos, expectativas y patrones de conducta. Ese proceso requiere de mucho tiempo (de 5 a 10 años aproximadamente).

Todo cambio cultural, para llevarse a efecto de manera exitosa, requiere, en primer lugar, que la empresa haya hecho una adecuada valoración sobre sí misma en función del los objetivos de lograr efectividad en su relación con el entorno. Las empresas u organizaciones que trabajan en busca de la excelencia desarrollan culturas de éxito para responder de forma eficiente a las exigencias del medio.

Esto significa que, nunca se podrá afirmar que la cultura de una empresa es exitosa, si no se contrasta con la imagen que al exterior de la organización existe acerca de ella. El interés por la imagen tiene sus orígenes en el campo del marketing vinculado, en un principio, al producto y sus marcas, pues su teoría está firmemente arraigada en la noción de que el servicio y la actuación son tan buenas como el cliente piensa que lo son. Es por ello que, escuchar a los clientes constituye la regla de oro del marketing.

Con posterioridad, el interés por la imagen se extiende al mundo empresarial en el que cobra especial connotación por el reconocimiento de la incidencia que tiene en el comportamiento que asumen los clientes (internos y externos) hacia la empresa. 

Actualmente, las empresas reconocen su significativa importancia por su influencia en la confianza, permanencia y fidelidad del mercado y son conscientes, de que el conocimiento del comportamiento de este fenómeno en su organización, determina su futuro, favoreciendo la materialización de la estrategia empresarial, orientándolos en el inestable mundo del mercado y preparándolos para enfrentar los constantes cambios que suceden.

Al analizar las definiciones se puede apreciar que la imagen presenta un carácter subjetivo y global. Subjetivo, es decir intangible, porque puede ser visto como un concepto receptor, emisor o como un producto de las comparaciones que hacen las personas entre las expectativas y las experiencias. Global porque sintetiza la idea que existe sobre la empresa, que será transmitida hacia los individuos, los que serán capaces de establecer valoraciones y juicios acerca de la misma.

En nuestra opinión, la imagen corporativa constituye la valoración cualitativa que hace un público determinado acerca de la cultura de una organización y de sus diferentes elementos.

Para poder responder a las exigencias del medio, es muy importante que la organización tenga una imagen interna o imagen de sí misma, es decir, de sus características culturales, adecuada, lo cual le permitirá cambiarlas o ponerlas en función de la respuesta más efectiva  a la situación externa. 

Como plantea Salvador García, en toda cultura empresarial existen dos niveles:

1.  “Nivel nuclear o implícito”: constituido por las creencias o supuestos básicos y -sobre todo- los valores esenciales.

2.  “Nivel explicito u observable”, denominado el nivel de los “artefactos culturales”, que está compuesto a su vez por otros dos niveles:

·          El nivel de lo que la empresa hace: procedimientos, conductas organigramas, rituales, tecnologías, etc.

·          El nivel más superficial de lo que la empresa aparenta que es a nivel de aspectos físicos e imagen externa en general: logotipos, edificios, zona de ubicación, etc.” (1)(2)

Por tanto, al hablar de imagen corporativa, nos referimos en este trabajo a todos aquellos elementos de la cultura de la organización que sean visibles para los diferentes públicos de ella:

a) Público Interno: Personas que forman parte de la organización.

b) Público Externo: Personas que no forman parte de la organización, pero sí están estrechamente ligados a ella.

Una forma de estudio que se adapta perfectamente a la visión que se define en este trabajo sobre la imagen de la organización es la propuesta por Justo Villafañe, quien plantea que la imagen corporativa está compuesta por tres dimensiones:

  • Imagen Interna o Autoimagen.
  • Imagen Externa.
  • Imagen Intencional.

A continuación se presenta nuestra concepción acerca de los indicadores a partir de los cuales se deben estudiar estas dimensiones y la forma en que se debe realizar el análisis integrado de estas categorías.

La Autoimagen (Imagen Interna) de la empresa consiste en las representaciones compartidas acerca de las cualidades y potencialidades de la organización, es decir, de sus características culturales.

En la autoimagen corporativa participan dos indicadores:

1. Nivel de coherencia; está condicionado por la cantidad de rasgos, características en que los miembros de la organización coinciden con más frecuencia al valorar la misma.

Aquellos aspectos de la empresa en que las personas no coinciden forman parte de la imagen de la persona sobre la organización pero no de la autoimagen de la organización. En caso de que las representaciones sobre determinados aspectos de la organización sean opuestas, según el criterio de distintos grupos de personas, estas constituirán puntos de conflicto interno en la organización.

2. Calidad de la coincidencia: valoración positiva o negativa que se hace del contenido, la cual estará en dependencia de si esas cualidades, que consideran los miembros que posee la organización, permiten la satisfacción de las necesidades de los miembros, el cumplimiento de los objetivos de la organización y la respuesta adecuada a las exigencias del ambiente.

Una autoimagen desarrollada de la organización implica altos niveles de coherencia en cuanto a la calidad, debido a que esto permitirá o no que haya unidad para la acción.

La calidad de la coherencia puede ser de dos tipos:

1.      Negativa: es decir, la mayoría de los miembros de la organización valoran como negativas determinadas cualidades que esta posee. Las actitudes derivadas de esto pueden ser de dos tipos:

  • Conformismo, apatía, desinterés.
  • Reconocimiento de dificultades y errores y actuar tratando de superarlos.

2.      Positiva: es decir, la mayoría de los miembros de la organización valoran como positivas determinadas cualidades que esta posee.

Las actitudes derivadas también pueden ser de dos tipos: 

  • Conformista: la organización puede enamorarse de su producto o servicio, de las cualidades que posee y estancarse en su desarrollo porque deja de responder a las necesidades del mercado. 

  • Optimista: ven esas cualidades como fortalezas y las aprovechan para continuar perfeccionando su respuesta a las necesidades del mercado.

La autoimagen corporativa puede ser adecuada o inadecuada. En el caso en que sea inadecuada, puede serlo por exceso o por defecto.

Se clasificará en uno u otro caso en dependencia de si la organización evalúa sus rasgos culturales en función de en cuanto estos responden a las necesidades del mercado.

Una autoimagen corporativa adecuada implicaría que la organización cree ser para el mercado lo que verdaderamente es.

Una autoimagen corporativa inadecuada podría diagnosticarse en una de las siguientes clasificaciones:

I.  La organización se subvalora: es decir tiene muchas mejores cualidades de las que reconoce y valora.

II. La organización se sobrevalora: es decir, cree tener mejores cualidades o en más altos niveles de expresión que los que tiene en realidad.

Como puede apreciarse la adecuación o inadecuación de la autoimagen corporativa sólo puede ser establecida a partir de la definición de lo que es ésta para los diferentes públicos que no forman parte de ella: clientes, distribuidores, proveedores, etc.    

A esta imagen que tienen los públicos externos acerca de la organización la llamamos Imagen Externa.

La imagen externa son todas aquellas características de la organización que son identificadas y evaluadas (positiva o negativamente) de manera semejante por el público externo (sean o no compartidas estas imágenes).

Las cualidades identificadas y evaluadas por el público externo a la organización pueden pertenecer al nivel explícito o implícito de la cultura, auque predominan las del nivel explícito.

Esta imagen es un producto de la interacción entre la imagen ideal que posee un determinado público de una organización o servicio de este tipo (que está estrechamente relacionado con las necesidades de ese público) y las características que percibe de la organización o servicio que la hacen más o menos capaz de satisfacer estas necesidades y por tanto, los acercan o los alejan de ese ideal.

También la imagen externa de una organización es un producto de la comparación que refleja el público del nivel en que la organización, producto o servicio satisface sus necesidades en comparación con el nivel en que las satisfacen otras organizaciones que ofrecen igual producto o servicio.

Se puede concluir que los indicadores más importantes a la hora de evaluar la imagen externa serían:

1)      Nivel de conocimiento que tiene el público sobre la organización y su producto o servicio.

2)      Nivel de coincidencia entre la imagen ideal y real que tiene el público acerca de organización y su producto o servicio.

3)      Imagen comparativa. Relaciones entre las Imágenes Pública e Interna. La organización debe lograr que estos dos tipos de imagen estén en estrecha relación. Es importante aclarar que, la interconexión entre estos dos tipos de imágenes es un resultado de los esfuerzos sistemáticos y conscientes por parte de la organización y que no se da fuera e independiente de la voluntad de esta, a la manera de las leyes o las regularidades.

Para ello la organización puede emplear la Imagen Intencional que es “la proyección que se ofrece de la empresa y el producto a través del hacer y el decir. Esta debe transmitirse a través de todos los medios de comunicación como un mensaje singular repetidamente. Este mensaje singular debe expresarse con símbolos, a través de medios escritos y audiovisuales, en la atmósfera, en acontecimientos sociales y por el propio personal”.

Se realiza a  través de los siguientes medios de comunicación:

1.  Símbolos: Son aquellos que provocan un reconocimiento de la compañía o de la marca, se deben diseñar para su reconocimiento instantáneo

2.  Medios escritos y audiovisuales: Los símbolos escogidos deben introducirse en la publicidad que comunica la personalidad de la empresa o de la marca a través de la historia, deben utilizarse de forma repetitiva y deben reflejar el tono de imagen que la empresa desea comunicar

3.  Atmósfera: Aprovechamiento del espacio físico en el cual la empresa produce y entrega sus productos o servicios para comunicar las características del producto o servicio que ofrece (diseño correcto de sus edificios, colores, materiales y mobiliario).

4.  Acontecimientos: A través del patrocinio de diversos acontecimientos. La imagen intencional debe cumplir un papel orientador, informando al público externo las cualidades que tiene la empresa y su producto que pudieran hacerlo más atractivo para ese público que busca satisfacer necesidades específicas e informar, al público interno, la imagen que tienen la organización y el producto en el público externo. Esta relación entre la imagen interna y la externa puede manifestarse en cuatro formas distintas las cuales quedan expresadas en la siguiente matriz:   

Fig. 1: Matriz Imagen Interna – Imagen Externa.

Según la matriz se pueden dar las cuatro situaciones siguientes, para cada una de las cuales se recomiendan diferentes acciones de acuerdo al caso específico:

Cuadrante 1:  Imagen Interna Baja – Imagen Externa Alta (IIB-IEA).

Se manifiesta cuando hay una baja coherencia entre los criterios de directivos y subordinados, es decir, existen criterios contradictorios al evaluar los elementos culturales. Sin embargo la Imagen que tiene el público acerca de los productos o servicios de la organización es buena.

Pudiera darse en organizaciones de reciente creación o aquellas que hayan introducido un producto o servicio nuevo que cubre necesidades del mercado que hasta  el momento no han sido satisfechas.

Por tanto, estas organizaciones deben rápidamente hacer un fuerte trabajo interno para lograr ser coherentes en cuanto al reconocimiento de sus problemas y pasar al Cuadrante 4 o de lo contrario pasarían al Cuadrante 2.

Cuadrante 2:  Imagen Interna Baja – Imagen Externa Baja (IIB-IEB).

Se manifiesta cuando hay una baja coherencia entre los criterios de directivos y subordinados, es decir, existen criterios contradictorios al evaluar los elementos culturales y la Imagen que tiene el público acerca de los productos o servicios de la organización es mala.

Por tanto, la empresa debe primeramente lograr la coherencia entre todos los miembros de la organización, en cuanto al reconocimiento de los aspectos negativos de la Cultura que le impiden atender y solucionar  adecuadamente las necesidades de los clientes, para pasar de esta manera al Cuadrante 3 y luego poder pasar al 4.

Cuadrante 3:  Imagen Interna Alta – Imagen Externa Baja (IIA-IEB).

En este Cuadrante pueden darse 3 situaciones:

1.     Existe unidad de criterios en directivos y trabajadores, planteando ambos que la Cultura Organizacional tiene muy buenas cualidades (Coherencia Alta con Calidad Buena) y la Imagen Externa es baja.

Esto puede darse en organizaciones que a pesar de que  trabajan muy bien internamente, han descuidado el trabajo con su imagen intencional, lo que ha redundado en una Imagen externa baja, debido al poco conocimiento que existe en el público acerca de su producto o servicio. Estas organizaciones tendrán que dedicarse a realizar un intenso trabajo en su imagen intencional a través de la asignación de recursos  y esfuerzos a la comunicación dirigida a dar a conocer las cualidades que tiene su producto o servicio apreciadas por su público consumidor.

También puede ocurrir que la organización se evalúa muy bien internamente sin tener en cuenta el criterio de su público consumidor, para el cual el producto o servicio que ofrece dicha empresa, no tiene las cualidades que él desearía encontrar. En este caso, la organización debe reajustar su Imagen Interna en función de lo que plantea su público y tratar de incorporarle a su producto o servicio las cualidades que este desea.

2 y 3. Las dos situaciones restantes, se dan cuando la Coherencia es Alta con Calidad Regular y Mala, es decir, cuando existe un alto nivel de coincidencia en el reconocimiento, por parte de directivos y subordinados de los problemas que existen. Por tanto, primeramente la organización debe atender como, los mismos, afectan la satisfacción de las necesidades del consumidor y trabajar buscando solucionar los problemas para luego comenzar a comunicar al consumidor los beneficios que pudiera encontrar en el producto o servicio de la empresa, pasando así al Cuadrante 4.

Cuadrante 4: Imagen Interna Alta – Imagen Externa Alta (IIA-IEA)

Al igual que en el Cuadrante anterior, pueden darse tres situaciones:1. Estado Ideal: Existe una Alta Coherencia entre directivos y trabajadores, al considerara que las cualidades culturales y la Imagen Interna son muy buenas. Sin embargo, la organización debe trabaja para mantener y perfeccionar s Imagen Interna y Externa, siempre tomando la Imagen Externa como criterio fundamental para realizar los ajustes necesarios.

2 y 3. En los otros dos casos, existe una alta coincidencia entre directivos y subordinados, al considerar que se presentan problemas internos y la Imagen Externa es buena. 

Esto puede ocurrir en organizaciones que a pesar de confrontar algunos problemas internos tienen una Imagen positiva bien establecida en su público. Esto implicará que la organización debe reflexionar en cómo sus problemas internos pudieran afectar la Imagen Externa y establecer acciones para solucionarlos y de esta forma evitar que la organización retroceda al Cuadrante 3.

Imagen Interna Alta o Baja – Imagen Externa Media (IIA o B-IEM):

Para el caso de que la Coherencia sea Media (Imagen Interna), la ubicación de la organización pudiera observarse entre los Cuadrantes 2 y 3 ó 1 y 4.

Cuando existe una Coherencia Media, independientemente de su calidad, la tarea  sería hacer un fuerte trabajo interno para lograr incrementarla y pasar de este modo al Cuadrante 3 ó 4. Una vez logrado esto, deberá realizar las acciones indicadas para cada uno de ellos.

Imagen Interna Media- Imagen Externa Alta o Baja (IIM-IEA o B):

Cuando la Imagen Externa sea Media la ubicación de la organización pudiera observarse entre los Cuadrantes 1 y 2 ó 3 y 4. En el primer caso, las acciones más adecuadas serían las mismas que han definido para las organizaciones que se encuentren en el Cuadrante 2. En el segundo caso, las acciones a realizar serían las indicadas para el Cuadrante 3.

Podemos afirmar a partir de todo lo expuesto en el presente trabajo que existe una relación indisoluble entre la imagen que proyecta la organización y la cultura que la sustenta debido a que sus cualidades culturales determinan si esta está o no orientada al mercado. 

De manera ideal la imagen pública o externa debe ser el centro de atención de la imagen interna. Se debe lograr que, internamente, se evalúen la organización y los productos o servicios, teniendo en cuenta el nivel en que estos satisfacen las expectativas del público. La imagen interna debe orientarse hacia aquello que es más valorado por el público acerca del producto, del servicio y de la organización, de manera que las acciones internas se dirijan a fomentar en el producto y en la organización estas cualidades. Hay que tener en cuenta que el personal es determinante en la formación de la imagen del producto, del servicio o la empresa ya que, los valores y las acciones que vive, los proyecta con acciones convincentes a los diferentes receptores de la institución.

(1)Celia González y Maydé Oramas. Relación entre la Cultura y la Imagen Organizacional de la Fábrica de Helados Coppelia de Camagüey. Camagüey, Tesis de Licenciatura, 2003, p. 24.

(2) Salvador García. La Dirección por Valores. Ciudad de la Habana, s/n, s/a, p. 33.

Autores: MSc. Mirlandia Valdés Florat, Profesora Asistente, Lic. Elizabeth Iglesias Huerta, Profesora Instructora y MSc. Vivian Gaviero Gutiérrez, Profesora Asistente. Centro de Estudios de Dirección Empresarial y Territorial, Facultad de Economía, Universidad de Camagüey.

¿Podemos controlar la imagen corporativa?

Hemos comentado en esta categoría las definiciones teóricas de imagen corporativa, pero si repasamos mentalmente esas líneas explicativas, sacaremos una conclusión lógica: La imagen corporativa es un conjunto de percepciones sobre una empresa, percepciones que provienen de diferentes públicos de esa empresa, públicos cuya relación es diferente en cada caso.

¿Cómo es posible entonces que podamos controlar desde un departamento de comunicación la correcta imagen corporativa de nuestra empresa de forma realmente efectiva?

Cada público personaliza su concepción, la interioriza, por lo tanto no es asunto sencillo lograr influir en esa percepción. Incluso hay profesionales de prestigio que manifiestan sus serias dudas sobre la posibilidad real de conseguirlo.

En uno de los libros recomendados en la página “bibliografía”, – Capritotti, Paul (1999): Planificación estratégica de la imagen corporativa. Barcelona: Ariel. – su autor declara abiertamente sus dudas al respecto:

“La imagen no es un recurso de la empresa y, por tanto, ésta no puede manipularla fácilmente y comunicarla a sus públicos, sino que es algo que está en los públicos y, por ello, es incontrolable en gran medida”.

Poco se puede añadir a algo que es una absoluta realidad, desde mi punto de vista. Pero eso no quiere decir, ni mucho menos, que debamos tirar la toalla sin subirnos al ring y lanzar algunos buenos “golpes”.

Pongamos un ejemplo: Cada persona con la que nos relacionamos diariamente tiene una opinión forjada sobre nosotros. Esa opinión es fruto del tipo de convivencia que hemos tenido con él. Si tenemos una mala relación con alguien y nos interesa solucionarlo, lo primero que debemos hacer es intentar conocer los motivos por los que a esa persona “le caemos mal”. Una vez sabemos las causas podemos dar los pasos necesarios para demostrarle que su percepción está equivocada y que la realidad es que somos “una bellísima persona”.

A nivel empresarial sucede exactamente lo mismo. Debemos averiguar cómo es la imagen que cada uno de los públicos de la empresa tienen de la misma. Si el resultado no es positivo, debemos localizar las causas que han llevado a ese público a tener esa imagen.

Este proceso es lo que se denomina “Auditoria de imagen corporativa”. Si alguien se lo está preguntando, se trata de una investigación equivalente a una investigación de mercado. Con ello poseeremos las claves básicas necesarias para diseñar una estrategia de comunicación corporativa orientada a subsanar las causas del problema.

Busquemos en la red datos al respecto:

Wikilearning:

“Para este proceso, tradicionalmente, se han empleado la llamadas técnicas cualitativas de investigación, especialmente a partir de estudios motivacionales, como elemento único para el descubrimiento de la imagen de la empresa. Podemos destacar:

* La entrevista libre,

* la entrevista de profundidad y

* la semi-estructurada,

* reuniones de discusión libre y

* las técnicas proyectivas.

Al hablar de técnicas cualitativas nos referimos a aquellas técnicas de recogida y análisis de la información que responden a la aplicación del muestreo estadístico en su más estricto sentido. Entre las técnicas cuantitativas de investigación, destacan la encuesta, la observación y el método experimental, pero la verdaderamente utilizada en los estudios de imagen es la encuesta estadísticamente representativa de la población en estudio”

¿Y a ciencia cierta lograremos con este proceso controlar nuestra imagen corporativa?

Buena pregunta para la que, por desgracia, no tengo una respuesta categórica. Una imagen corporativa óptima no es algo que se consiga de la noche a la mañana (se pierde mucho más rápidamente que se consigue). Si hemos realizado una estrategia de comunicación correcta y somos constantes en su puesta en práctica es posible que lo consigamos.

Pensemos que estamos jugando con información “intencional”, estamos intentando crear en las mentes de un grupo nuestros propios conceptos:

Imagen Intencional: Conjunto de atributos de una organización que se pretenden inducir en la mente de los públicos mediante la expresión de la identidad corporativa.

RSC

“La responsabilidad social corporativa (RSC) es un término que hace referencia al conjunto de obligaciones y compromisos, legales y éticos, tanto nacionales como internacionales, que se derivan de los impactos que la actividad de las organizaciones producen en el ámbito social, laboral, medioambiental y de los derechos humanos.

De igual forma que hace medio siglo las empresas desarrollaban su actividad sin tener en cuenta el marketing o que hace tres décadas la calidad no formaba parte de las orientaciones principales de la actuación empresarial, hoy en día las empresas son cada vez más conscientes de la necesidad de incorporar las preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de derechos humanos, como parte de su estrategia de negocio.

¿Qué tiene que ver el concepto de RSC con la comunicación corporativa? Pues tiene mucho más que ver de lo que pueda, amigo lector, imaginar.

En algunos artículos de este blog hemos comentado que la empresa tradicional enfocaba su actividad, entendía el mundo empresarial, desde el punto de vista comercial. Desde hace ya algunos años esta tendencia ha venido cambiando. Eso no significa, obviamente, que la empresa haya dejado de ser una organización cuya finalidad no sea la de “ganar dinero”, lo que significa es que los mecanismos y estrategias evolucionan. ¿Es lo mismo ganar dinero que generar riqueza?. Los beneficios no deben obtenerse a cualquier precio. En este mundo nuestro, actualmente, el crecimiento empresarial debe enmarcarse en un contexto sostenible, respetuoso y ético. En eso consiste la RSC. Es una forma diferente, digamos, de hacer empresa, con respeto al medioambiente, a los derechos de los trabajadores en su más amplio sentido y hacia las comunidades a las que pertenece.

“La adopción de criterios de responsabilidad social corporativa (RSC) en la gestión empresarial implica la formalización de políticas y sistemas de gestión en los ámbitos económico, social y medioambiental; también, la transparencia informativa respecto de los resultados alcanzados en tales ámbitos; y, finalmente, el escrutinio externo de los mismos.

Las organizaciones ejercen su responsabilidad social cuando satisfacen las expectativas que, sobre su comportamiento, tienen los diferentes grupos de interés (stakeholders: empleados, socios, clientes, comunidades locales, medio ambiente, accionistas, proveedores), contribuyendo a un desarrollo social y ambientalmente sostenible, y económicamente viable.” Fundación Ecología y Desarrollo.

La aplicación de RSC en una empresa conlleva una revolución integral de la gestión y, lógicamente, la introducción de esa filosofia en la propia identidad corporativa de la empresa. Esa adopción implica cambios tanto en la comunicación interna como en la externa de la empresa, varía el concepto tradicional de su imagen corporativa y es un factor altamente contribuyente a la obtención de una reputación corporativa óptima.

La responsabilidad social corporativa en la empresa genera credibilidad entre los públicos objetivos, internamente mejora el clima laboral y aumenta la fidelización del capital humano y externamente se trata de un valor intangible que puede crear una opinión favorable hacia la empresa que lo genera.

“Desde la perspectiva empresarial no es fácil decidir cuál es la mejor manera de dirigir acciones y actividades hacia la comunidad, sabiendo que la mirada, exigencia y opinión del consumidor están siempre presentes.Es él quien tiene el poder de decisión sobre la adquisición o no de un determinado producto o servicio de una u otra marca, evaluando (antes de la compra) algunas cualidades y particularidades propias de la empresa productora. Es en este criterio donde interviene de manera sustancial el concepto de Responsabilidad Social Corporativa, que prevee y atiende no sólo las necesidades o características propias de un producto o servicio, sino también que considera el nivel de compromiso de la Empresa con la sociedad, siendo ponderado cada vez con mayor incidencia en las expectativas de los consumidores.”

En un mundo empresarial altamente competitivo, la correcta aplicación de la RSC puede aportar el factor diferenciador que la empresa busca incansablemente.

¿Cuál es la empresa que se despreocupa de que los productos que fabrica puedan generar daños graves al medio ambiente?. ¿Cuál es la empresa asentada en un municipio de pequeño o mediano tamaño que no colabora de alguna forma en una importante iniciativa que el Ayuntamiento promueve para el desarrollo municipal y para la que se le solicita una ayuda que puede ofrecer?

¿Acaso estas acciones no son un elemento enriquecedor de la imagen corporativa de la empresa que los lleva a cabo?

La RSC puede hacer que los beneficios a corto plazo de una empresa no sean tan altos, pero a medio y largo plazo es una indudable “inversión”, eso sí, entramos en el campo de los “valores intangibles” y, por lo tanto, ha de ser la empresa la que tenga la capacidad de entender los beneficios.

En resumen, la RSC debe formar parte de la estrategia integral de la empresa, y, directamente pasa a engrosar los campos de trabajo del área de comunicación corporativa.

Ya en el año 50 a. de J.C, Cicerón citó que “la justicia es indispensable para la realización de los negocios”.

Hacia el futuro de la comunicación empresarial

(Por Joan Costa)

Hemos pasado de la empresa de producción en un entorno previsible donde todo era relativamente inteligible, a la empresa de competición en un entorno cambiante, incierto y complejo.

Esto significa el paso de la economía de producción a la economía de información, la “nueva economía”. Así, la cultura industrial ha sido sustituida por la cultura de servicio.

Lo que antes era transformación de la materia por la energía, hoy es transformación de la información en estrategias de acción y de comunicación.

Estas transformaciones han coincidido con el aumento de la competitividad y de la complejidad.

El mundo externo a la empresa cambiaba y se volvía cada vez más complicado, competitivo y veloz. Las empresas se han percatado de que se necesitaban nuevos modelos de innovación y de gestión, pues ya es imposible tratar todos los problemas y oportunidades que hoy surgen en las organizaciones con los antiguos métodos y de forma individual.

La mayoría de los problemas y oportunidades actuales tienen múltiples facetas. Atrás quedan los días cuando podías decir que un problema es simplemente un problema de desarrollo de un producto, o un problema de ventas, o un problema adquisitivo. Cada día más los problemas aparecen entrelazados, mezclados para convertirse en problemas mayores que implican el dentro y el fuera de la organización. La velocidad con la que necesitamos enfrentarnos a los problemas y oportunidades también ha cambiado.

Simplemente, no tenemos tiempo. Pero tampoco herramientas para hacer las cosas como las solíamos hacer cuando todo era lineal y bipolar. Ahora todo sucede simultáneamente. Debemos trabajar en paralelo. Y debemos actuar en diferentes escenarios al mismo tiempo. El pensamiento lineal es reemplazado por el pensamiento en red.

Todo este conjunto de cambios en interacción llegan a remover las estructuras y jerarquías. Por ejemplo, las empresas que antes estaban eclipsadas por sus productos, ahora se ven obligadas a salir del anonimato, hacer oir su voz y dar la cara. Las responsabilidades recaen cada día más sobre la empresa. No son las marcas las que cotizan en las Bolsas, sino las organizaciones. No son los productos los que deben dar cuenta del buen gobierno de las empresas a los controles legales.

En los últimos tiempos, las empresas han alcanzado una mayor conciencia de que todos somos sujetos de comunicación y de relaciones. Que éstas son herramientas tan indispensables en la venta como en la negociación, en la gestión, en la resolución de los problemas y a la acción ante las oportunidades.

También estamos logrando que se empiece a entender en las organizaciones que tenemos que aprender a pensar y actuar de modo diferente, con una visión integral e integradora, global, no fragmentaria ni enfocada a los síntomas sino a las causas mismas, y multipolares, de los problemas. Muchas empresas se han dado cuenta que hoy, en la era de la comunicación, gestionar las comunicaciones y las relaciones es tan importante como lo sea la gestión de los recursos tangibles.

Si, por una parte, el mercado de consumo sigue su propia inercia hacia delante, la empresa sabe muy bien que en los negocios -y en las organizaciones- no todo es consumo. Hoy los escenarios públicos en que la empresa es vista y juzgada se han diversificado y se han multiplicado como en la galería de los espejos.

Esta dinámica funciona. Se ha convertido en funciones de la empresa, y ha sido, otra vez, la función la que ha creado el órgano. En este contexto, emerge -de la necesidad- la figura estratégica e integradora del DirCom. Este hecho significativo se afianza cada día más. Hoy ya no son sólo las empresas las que requieren personas responsables para ocupar puestos de nivel alto en sus organigramas, desde los cuales gestionar las comunicaciones ligadas a la imagen y al negocio. Son también las administraciones públicas, las fundaciones, los partidos políticos, las ONGs.

Por lo que respecta a los problemas prioritarios en las empresas, los temas estrella son, en este momento, y en el futuro próximo:

·           los programas de Cambio Cultural y la Comunicación Interna

·           los Planes de Comunicación Corporativa

·           los proyectos de Ética, Reputación y Acción Social

·           las Auditorías de Imagen (y medición de la Imagen)

·           la Prevención y Gestión de Crisis

·           la Comunicación en el proceso de Fusiones y Adquisiciones.

No hace falta decir que cada uno de estos problemas afecta a varias Direcciones de la empresa e implica a sus diversos actores. Trabajar en red es trabajar en equipos.

Por cierto, hay que consignar asimismo otro cambio: antes se creaban marcas para los productos, hoy se crean productos para la Marca. El futuro de las marcas tiende también a las supermarcas.

La cultura empresarial tomará en el futuro una orientación más balanceada hacia el sentido de Misión y los Valores.

Comunicación Estratégica

El término estrategia aparece en situaciones donde dos o más actores, fuerzas o sistemas pugnan por lograr objetivos similares. El General chino Sun Tsu fue el primero en redactar un tratado sobre estrategia militar con su famoso libro “El arte de la Guerra”, escrito entre los siglos VI y V antes de Cristo. Con el correr de los años, el pensamiento estratégico atravesó la frontera militar y se expandió a la Política (Maquiavelo), Economía (Adam Smith), Juegos (Von Neumann, Huzinga), Management (Peter Drucker) y Marketing (Ries y Trout).

¿Qué se entiende por estrategia?. Si bien cada disciplina tiene una definición distinta, en líneas generales se entiende que estrategia es una forma de coordinar integralmente los recursos existentes para lograr una posición de ventaja sobre el contrario. Hay dos rasgos constantes que toda planificación estratégica debe tener en cuenta:

* Anticipación: Se trata de nuestra reacción presente al futuro,  en términos de que nos ocurriría si  hiciésemos o no ciertas cosas. El pensamiento estratégico consta de líneas de acción que prevén futuros escenarios como consecuencias de nuestras decisiones. Es una cualidad intrínseca a los seres humanos indispensable para la adaptación y la supervivencia.

* Decisión: Todo pensamiento estratégico se compone de una sucesión de decisiones, pero no toda decisión es estratégica. Para que lo sea es necesario que cuando en el cálculo que el agente hace de su éxito intervenga la expectativa de al menos otro agente que también actúa con vistas a la realización de sus propios propósitos.

La comunicación es la interacción simbólica de al menos dos participantes que comparten un código en común y responden en función del estímulo del otro. A nivel empresarial e institucional, las organizaciones se comunican hacia su interior y con su entorno. La calidad de esa interacción simbólica es un bien intangible que cada vez más es reconocido por las distintas teorías administrativas. Pero para dicha calidad sea óptima, la organización no puede darse el lujo de dejar librado al azar o la espontaneidad los mensajes que envía hacia sus distintos públicos. Ser espontáneo, irreverente y hasta contradictorio, puede ser muy bueno para la vida cotidiana de las personas, pero una organización necesita planificar  todas sus acciones comunicativas de modo que conserven una coherencia simbólica que guíe hacia los objetivos de la institución.

En ciencias de la comunicación, llamamos comunicación estratégica  a la coordinación de todos los recursos comunicacionales externos e internos de la empresa (publicidad, marketing, folletería, canales comunicativos, ambiente laboral, organigrama, distribución espacial, higiene, atención al cliente, posventa, etc.) para diferenciarnos de la competencia y lograr un lugar en la mente de los públicos que nos interesa.

Las estrategias de comunicación así descritas tienen los rasgos de toda  que caracterizan a toda estrategia, con la única acotación  de que, en este caso, para el logro de sus metas los jugadores utilizan el poder de la interacción simbólica en vez de la fuerza o cualquier otro sistema de interacción física. Entonces, una estrategia de comunicación cumple al menos tres funciones:

* Obliga a una reflexión y a un análisis periódico sobre la relación de una organización o de una marca con sus públicos: Básicamente se trata de establecer si las relaciones de una organización con su entorno son las más adecuadas, y, en concreto, so el componente simbólico de esa relación es el que más se adecua para la misión y los fines que dicha organización pretende alcanzar

* Define una línea directriz de la comunicación: Precisa qué sistemas conviene utilizar y qué peso relativo ha de tener cada uno en razón de los objetivos asignados, los público objetivo, las rentabilidades comparadas y las posibles sinergias

* Da coherencia a la pluralidad de comunicaciones de una organización: La estrategia de comunicación se convierte así en el marco unitario de referencia al que se remiten  todos los actores de la organización, encauzando de facto una misma lectura de los problemas y oportunidades; poniendo en común unos mismo valores y un lenguaje compartido, y, sobre todo, dando coherencia a la pluralidad de voluntades y a la tremenda complejidad de las actuaciones que pueden darse en una institución.

Santiago Luis Bozzetti

Estudio “Periodistas, empresas e instituciones: claves de una relación necesaria”

Realizado sobre un universo de 850 redactores jefe y jefes de sección de economía y sociedad en toda España, el muestreo aleatorio se ha hecho con 220 periodistas, lo que supone cerca del 26 por ciento. El margen de error oscila entre +/- 2 y +/- 5 por ciento, en función de la distribución de las diferentes variables estudiadas, con un nivel de confianza del 95 por ciento.

– Los periodistas reciben a diario exceso de información y las Notas de Prensa que reciben son muy publicitarias y poco “profesionales”.

– Las empresas no tienen en cuenta la especificidad de los distintos Medios de Comunicación.

– Los periodistas prefieren el rigor de la información a aspectos como la persona que la facilita o la exclusividad.

Los periodistas españoles reclaman de empresas e instituciones una mayor transparencia y una mayor calidad de la información que envían. Los redactores jefes y jefes de sección consideran que casi el 85 por ciento de las informaciones que reciben diariamente son “impublicables” por ser excesivamente propagandísticas o publicitarias y por estar redactadas con falta de profesionalidad.

Éstas son algunas de las conclusiones que se derivan del estudio “Periodistas, empresas e instituciones: claves de una relación necesaria”, presentado en Madrid, en el salón de Actos de la Asociación de la Prensa de Madrid (APM).

Este trabajo, el primero que se realiza en España de estas características, ha sido realizado por la consultora Estudio de Comunicación y la empresa de estudios sociológicos Demométrica, y ha contado con el apoyo de la Federación de Asociaciones de Periodistas de España, FAPE, la Asociación de Periodistas de Información Económica, APIE, y la Asociación Nacional de Informadores de la Salud, ANIS. El objeto del trabajo, fundamentalmente, es conocer la opinión y las necesidades de los periodistas que deciden –redactores jefe, jefes de sección, etcétera- sobre la Comunicación de empresas e instituciones.

Atendiendo a los objetivos del estudio, se ha considerado como población de referencia a profesionales del periodismo con puestos de responsabilidad en las redacciones de los Medios de Comunicación. Como consecuencia, el universo quedó definido por redactores jefe y jefes de sección de Medios de Comunicación de toda España, colectivo al que se ha añadido el conjunto de directores o delegados de Medios como radio, televisión y agencias en las cabeceras regionales. El estudio ha incluido prensa escrita diaria y semanal, radio, televisión y digitales e incluye a un total de 850 periodistas. El muestreo aleatorio se ha realizado sobre 220 profesionales, un 25,9 por ciento, y destaca la tasa de respuesta, superior al 76 por ciento.

Estos parámetros permiten asegurar que el error de muestreo absoluto asociado a las estimaciones de porcentajes referidas al total de la muestra, con un nivel de confianza del 95%, oscila entre +/- 2 y +/- 5 por ciento, en función de la distribución de las diferentes variables estudiadas.

Las principales conclusiones del estudio son las siguientes:

– La mayoría de los profesionales consultados considera el “correo electrónico” el canal más práctico para la recepción de noticias.

– Entre los modos de transmitir la información, el preferido y el que más credibilidad ofrece es la “entrevista personal”.

– El volumen medio diario de notas de prensa que los periodistas entrevistados afirman recibir asciende a 69. Los Medios nacionales reciben una media de 139 notas de prensa diarias.

– Los periodistas que ejercen en Medios nacionales sólo consideran publicables el 12% de las notas de prensa diarias.

– La mitad de los profesionales de prensa y agencias manifiesta que no tienen tiempo suficiente para analizar las notas que reciben.

– Las principales quejas de los periodistas sobre las notas de prensa, mencionadas por un 97,8 por ciento de los entrevistados, son:

* No están redactadas con mentalidad periodística.

* Son muy publicitarias.

* No incluyen suficiente información.

* Tienen mucha “paja”.

– El rigor y la exactitud de la información que se recibe es la consideración más importante, por encima de la rapidez y la cantidad. La persona que transmite la información es a lo que menos importancia se le concede.

– El periodista “confía”, sobre todo, en sus contactos personales.

– Uno de cada tres actos a los que se convoca a la prensa no es percibido como útil para el trabajo de los periodistas.

– De un acto informativo se espera obtener información de calidad directamente de los protagonistas o lograr una visión diferente a la de los compañeros de otros Medios. El 63,6% considera que debe acudir a un acto informativo sólo cuando la información “lo merece”.

– El que la ida y la vuelta de un viaje, incluido en un acto informativo, se pueda realizar en el mismo día puede favorecer la asistencia al mismo.

– Lo más importante, lo fundamental, en una rueda de prensa son las declaraciones.

– El 64% de los entrevistados cree que las páginas web son muy o bastante útiles. Sólo los periodistas de la televisión opinan que las “salas de prensa” no son útiles.

– Los periodistas consultados pasan la mayor parte del tiempo en la redacción delante del ordenador (38,7%) o en la redacción hablando por teléfono (22,9%). Consideran que para trabajar con rigor la noticia es necesaria una media de seis horas.

Según Benito Berceruelo, Consejero Delegado de Estudio de Comunicación, “cuando nos planteamos este trabajo, fijamos tres objetivos: novedad, rigor y utilidad. La novedad, entendemos que está clara pues nunca antes se había realizado un estudio como éste en España. El rigor lo avala la compañía que ha realizado el trabajo sociológico y el hecho de que hayamos entrevistado a un 25% del universo; es decir, no se basa en una encuesta para cubrir el expediente, sino en una encuesta para saber la verdad. En cuanto a la utilidad, como profesionales, nos parece muy clara para los Directores de Comunicación y también para los empresarios”.

El Consejero Delegado de Demométrica, Alfonso del Corral, ha puesto de manifiesto la excelente participación de los profesionales: “Los periodistas, siempre a la carrera por necesidades de la profesión, son difíciles de entrevistar, muy difíciles. Sin embargo, en este caso el número de negativas y retrasos ha sido mucho menor de lo habitual, lo que ha contribuido enormemente a minimizar algo tan resbaladizo como peligroso en las investigaciones sociológicas, como son los errores ajenos al muestreo”.

Fernando González Urbaneja, como Presidente de FAPE, defiende la necesidad de este tipo de estudios señalando que “nos sirve a los periodistas para conocer y para que nos conozcan; para facilitar el acceso a las fuentes y a la información en condiciones adecuadas”.

El Presidente de APIE, Miguel Ángel Noceda, ha recordado lo joven que es la información económica y las dificultades que suele haber entre periodistas y comunicadores, para concluir que “la falta de Comunicación impide la información, mientras la existencia de responsables de Comunicación, ayuda. Es, por tanto, un bien necesario, aunque a veces se produzca el efecto pernicioso de que un gabinete de Comunicación bloquea la información. Trabajos como éste que tenemos en las manos son avances muy importantes para mejorarla”.

Desde ANIS, su Presidente, José Manuel González Huesa, ha recordado que en su campo informativo, la sanidad, muchas personas buscan en la información solución para sus problemas: “Esto hace especialmente relevante la permanente búsqueda del rigor, la precisión y la objetividad, sin que ello sea incompatible con la necesaria interpretación de la realidad. Sin duda, periodistas y comunicadores lo tendremos mucho más fácil gracias a este estudio”.

Estudio “Periodistas, empresas e instituciones: claves de una relación necesaria”