Aunque una crisis es una situación donde un profesional de la comunicación debe desarrollar el 200% de su capacidad y es un auténtico reto profesional, es también una situación en la que lo que se pone en juego es tan importante que lo mejor es poner los pies en el suelo y abstenerse de buscar «emociones fuertes».
Las situaciones llamadas especiales son aquellas que se producen en el desarrollo de las actividades de una empresa y que no pueden ser gestionadas utilizando los métodos tradicionales, obligando a recurrir a medidas extraordinarias.
Pero ¿Qué quiere decir eso? Búsquemos en el diccionario de la Real Academia Española de la Lengua:
crisis.
(Del lat. crisis, y este del gr. κρíσις).
1. f. Cambio brusco en el curso de una enfermedad, ya sea para mejorarse, ya para agravarse el paciente.
2. f. Mutación importante en el desarrollo de otros procesos, ya de orden físico, ya históricos o espirituales.
3. f. Situación de un asunto o proceso cuando está en duda la continuación, modificación o cese.
4. f. Momento decisivo de un negocio grave y de consecuencias importantes.
5. f. Juicio que se hace de algo después de haberlo examinado cuidadosamente.
6. f. Escasez, carestía.
7. f. Situación dificultosa o complicada.
Vamos a quedarnos con tres de las entradas: la tercera, cuarta y séptima y hagamos una buena mezcla con ellas. Con eso nos podemos hacer una idea…
Desde el punto de vista de la comunicación, podemos hacer una definición muy simple:
Una situación de crisis es aquella en la que se pone en juego la imagen corporativa de la empresa.
Evidentemente, nos jugamos mucho tiempo de duro esfuerzo durante el cual hemos intentado fijar en las mentes de nuestros públicos objetivos una serie de ideas concretas al respecto de nuestra empresa. Una crisis mal gestionada trae consecuencias que pueden ser nefastas, llegando incluso, si el caso es suficientemente grave, a la desaparición de la propia empresa. Cuando hablamos de imagen y reputación, hablamos de activos de la empresa. Con eso queda claro que lo que nos jugamos es de vital importancia.
¿Qué ocurriría si un juez del tribunal supremo fuera detenido por robar en un supermercado? ¿Qué pasaría por las mentes de las personas que lo vieran o leyeran en un medio de comunicación?
Pongamos un ejemplo para entender mejor el concepto. Echemos un vistazo a un artículo de prensa del periódico El País del año 2002 sobre el famoso caso Andersen-Enron ¿Recuerdan el escándalo?
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Las Campanas doblan por Andersen
La falta de compradores y la apertura de un proceso oficial cuestionan el futuro de la auditora
RICARDO MARTÍNEZ DE RITUERTO 17/03/2002
Las campanas ya doblan por Andersen. Nadie ha querido negociar su adquisición en Estados Unidos por temor a las consecuencias de un procesamiento por obstrucción a la justicia en el ‘caso Enron’ que amenaza con provocar una mortal sangría de clientes, además de dar un definitivo golpe a su credibilidad. A ello no es ajena la decisión de la Administración de abrir un proceso formal a la auditora bajo la acusación de ordenar a sus empleados la destrucción de documentos relacionados con la quiebra de la compañía eléctrica.
‘Es un barco que se hunde’, dice un profesor universitario de contabilidad; ‘Esta no es la novia con la que yo me casé’, comenta un antiguo socio de la auditora.’Mi padre se tiene que estar revolviendo en la tumba’, aventura la hija del hombre que convirtió a Arthur Andersen en el patrón oro de la credibilidad en las auditorías.
Andersen recibe fuego graneado desde más frentes de los que puede atender. La situación es crítica. Son escenas que nadie podía imaginar hace sólo medio año, cuando Andersen llevaba la cabeza más alta de todo el sector, aparentemente ungida con los principios de rigor ético infundidos por su creador, Arthur Andersen, en 1913, ampliados y profundizados por quien tras la muerte del fundador, en 1947, evitó la desaparición de la firma, Leonard Spacek.
El impoluto espejo de Andersen había sufrido algunas mataduras en los últimos años -con la indebida aprobación de cuentas desproporcionadamente exageradas en Sunbeam y Waste Management, que acabaron con el pago de indemnizaciones multimillonarias por parte de la auditora a los accionistas-, pero esos traspiés pasaron desapercibidos y no afectaron a la brillante imagen de la firma.
Luego estalló Enron y el cielo se vino abajo. Y no sólo Enron. Global Crossing, la mayor compañía del sector de las telecomunicaciones en presentar suspensión de pagos, también había sido auditada por Andersen. Y la auditora pagó hace unos días otra indemnización de 217 millones de dólares a una fundación de Arizona que quebró sin que los contables externos vieran venir el hundimiento.
Tratando de reavivar el espíritu de Spacek, la compañía se ofreció a colaborar en todo en las múltiples investigaciones sobre la quiebra de Enron. Joseph Berardino, consejero delegado de Enron, sorprendió en diciembre al Congreso al presentarse voluntariamente a declarar. Fue una deposición defensiva: Andersen había aprobado las cuentas de Enron porque ignoraba información que le ocultaba la compañía de Houston. No obstante, Berardino reconoció que Andersen había cometido errores. Su tesis es que tales errores no fueron la causa del repentino derrumbamiento del gigante.
Todavía están por delimitar las exactas responsabilidades de Andersen en una quiebra para la historia, pero las consecuencias están a la vista. La auditora ha ofrecido indemnizar con 750 millones de dólares a los perjudicados por la caída de Enron, sin que su propuesta haya sido aceptada. La gravosa amenaza de mil millonarias responsabilidades financieras -creada por el procesamiento por obstrucción a la justicia al destruir toneladas de documentos de Enron cuando, según el Departamento de Justicia, la auditora ya sabía que podían ser necesarios para la investigación sobre el fiasco de la compañía tejana- , fue el problema para el que no encontraron solución quienes negociaban la compraventa de Andersen: Deloitte & Touche, KPMG y Ernst & Young, números dos, tres y cuatro, respectivamente, en el ránking de las Cinco Grandes que encabeza PricewaterhouseCoopers, con una facturación de 22.300 millones de dólares en el pasado ejercicio, y cierra Andersen, con 9.300 millones.
La de Chicago es la única de las Cinco Grandes que no tiene nombre compuesto, como fruto de su convicción de que nadie podía estar a la altura de su imagen de marca y, por ello, nadie podía unir su nombre al de Andersen.
La firma nació hace 89 años, fundada por Arthur Andersen, un profesor de la Universidad de Northwestern, que empezó en Price Waterhouse y cuyo retrato de mirada firme cuelga en la sede de la compañía, con una rosa amarilla adornando la solapa de un clásico traje cruzado. A su muerte, la compañía estuvo a punto de desaparecer por discrepancias sobre la propiedad en la familia Andersen, pero Spacek y otros socios compraron la sociedad y la elevaron a lo más alto. A Andersen y Spacek se les atribuye una enorme influencia en el mundo de las auditorías, basada en la defensa a ultranza de los principios que debe cumplir la profesión. Spacek amplió la base del negocio con la prestación de servicios de consultoría, una rama cuyo crecimiento pronto vio que se podía convertir en una amenaza para la integridad del negocio. Los auditores estaban abocados a degradar su función de velar por los intereses de los accionistas en las empresas auditadas si se dedicaban a buscar la prestación de otros servicios al mismo cliente. En las audiencias del Congreso de Estados Unidos sobre la caída de Enron se ha equiparado esa transformación como la de un perro guardián que se convierte en perrillo faldero.
Durante años, aun después de dejar la presidencia en 1963 y en su calidad de conciencia moral del sector, Spacek batalló por el máximo rigor y transparencia en los trabajos de auditoría y por mantener separadas las actividades contables de las de consultoría, con sus diferentes cultura: ponderada y gris aquélla, arriesgada y brillante, ésta, con sus múltiples campos de asesoría legal, financiera o tecnológica. Fueron esfuerzos casi vanos. La realidad económica y del negocio acabó por imponerse. Auditoría y consultoría acabaron por convertirse en dos caras de la misma moneda, en Arthur Andersen y en todas las demás compañías del sector, a partir de los años ochenta.
En Arthur Andersen con resultados traumáticos. La más lucrativa división de consultoría fue creciendo hasta revelarse contra la contribución que debía realizar al conjunto de la sociedad, donde, además, la división de auditoría también ofrecía a servicios de consultoría a sus clientes. El agrio divorcio comenzó en 1997 y concluyó el año pasado, con Andersen Consulting obligado a renunciar a su nombre y forzado a indemnizar a la casa matriz con mil millones de dólares, una mínima parte de los 14.000 que reclamaba Arthur Andersen. Andersen Consulting cambió su nombre a Accenture y hoy celebra como una ironía del destino el haberse salvado del estigma del que antaño fuera un deseado nombre. Arthur Andersen, a su vez, se quedó sólo con el apellido como marca comercial.
En el pasado ejercicio, el 26% de la facturación de Andersen procedía de consultoría, frente al 43% de auditoría y un 31% de asesoramiento fiscal. En el año 2000, de los 52 millones facturados por Andersen a Enron, su segundo más importante cliente, 25 correspondieron a auditoría y 27 a otros servicios, incluidos los de consultoría. En febrero del año pasado, responsables de Andersen se plantearon si abandonar a Enron, en vista de las dudas que planteaban la creativa contabilidad impulsada por los gestores tejanos. La auditora optó por mantener la relación porque esperaba duplicar en pocos años la facturación. ‘Yo recuerdo a mi padre despotricando y diciendo que Andersen no podía ofrecer auditoria y consultoría a las mismas compañías porque eso creaba conflictos de interés’, decía esta semana Judith Spacek en The New York Times. ‘Estoy segura de que se está revolviendo en su tumba y diciendo: ‘Ya te lo decía yo».
La mezcla de ambas actividades, la necesidad de hacer aumentar la cuenta de resultados y el temor a alienarse a un cliente que además de auditoría pagaba por consultoría son algunos de los factores que han contribuido a la crisis de credibilidad que vive el sector. La muy posible desaparición de Andersen, con su orgullosa historia, duele a veteranos como Duane Kullberg, que trabajó 35 años en la compañía hasta llegar a la cumbre en los años ochenta. Kullberg dice a todo el que le quiera escuchar: ‘Lo que leo en los periódicos no tiene nada que ver con la novia con la que yo me casé’. Itzahk Sharav, profesor en la School of Business de la Universidad de Columbia, cree que Andersen ‘es un barco que se hunde’.
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Todos sabemos cómo terminó el escándalo. La famoso auditoría se basada en la ética, la transparencia y la credibilidad. Esos eran los pilares de su identidad corporativa. En el caso de Andersen no fue una sola crisis, fue una cadena de situaciones especiales, comenzando por los juicios entre Arthur Andersen y Andersen Consulting y terminando por los distintos escándalos contables. ¿Qué perdió la empresa en este camino? Su principal activo en un sector donde es imprescindible: La Credibilidad.
Este ejemplo también nos sirve para explicar hasta dónde puede llegar una crisis. Esta puede no pararse en la empresa que lo sufre y puede extenderse a un sector empresarial completo. Cuando una empresa líder sucumbe a este caos puede llegar a ponerse en duda a todo el sector aunque la competencia no haya estado relacionada directamente.
Aunque este es un caso extremo que, afortunadamente para los responsables de comunicación, no se produce con frecuencia, es un ejemplo claro que puede hacer entender fácilmente qué es y que implica una situación de crisis.
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