¿Qué es eso de las relaciones públicas?

Seguro que si, amigo lector, eres una persona joven con vida social nocturna “intensa”, esto te sonará al cargo que tienen los responsables de llenar de gente los clubs y discotecas de moda. Lo siento, no vamos a dar claves para la correcta gestión de un local nocturno…

Ya hemos podido leer que el concepto de “Relaciones Públicas” es víctima de un clásico error de traducción en su origen. Una traducción de “Public Relations”, que si bien es literal, podría ser explicativa, sería “Relaciones con públicos”.

Lo malo de las RRPP es que es algo que se usa como una especie de comodín que vale un poco para todo. A un responsable de Comunicación Corporativa puede denominársele PR manager, pero también se considera que las RRPP son una herramienta de marketing. ¿En qué quedamos? ¿Qué son entonces las RRPP?

Sigamos el método de este blog. Vayamos a las definiciones para fijar bases:

“Se llama relaciones públicas al arte, técnica y ciencia de gestionar la comunicación entre una organización y público clave para construir, administrar y mantener su imagen positiva. Es una disciplina planificada y deliberada que se lleva a cabo de modo estratégico. Tiene la característica de ser una forma de comunicación bidireccional, puesto que no sólo se dirige a su público (tanto interno como externo) sino que también lo escucha y atiende sus necesidades, favoreciendo así la mutua comprensión entre la organización y su público”.

¿Les suena esta definición? Busquemos, una vez más, definiciones de Comunicación Corporativa:

  1. La Comunicación Corporativa se compone de un sinnúmero de elementos, tanto internos como externos, que desarrollándolos, constituyen la plataforma de proyección de la imagen corporativa de forma eficiente.
  2. Llamaremos Comunicación Corporativa a la totalidad de los recursos de comunicación de los que dispone una organización para llegar efectivamente a sus públicos. Es decir, la comunicación corporativa de una entidad es todo lo que la empresa dice sobre sí misma.
  3. Corporate communications is the process of facilitating information and knowledge exchanges with internal and key external groups and individuals that have a direct relationship with an enterprise. It is concerned with internal communications management from the standpoint of sharing knowledge and decisions from the enterprise with employees, suppliers, investors and partners. In corporate communications the object of communications work is company/enterprise itself as opposed to marketing communications where the object of communications is product/produce or service provided by the company/enterprise. The aim of corporate communications is building company’s reputation among its stakeholders (as opposed to brand building in marketing communications).

Podemos seguir así indefinidamente. En la actualidad se está dejando de lado el paradigma de las comunicaciones integradas de marketing, que sitúa a las relaciones públicas como una herramienta más del marketing.

Se está pasando a tener una visión holística de las relaciones públicas, es decir, se ligan con la comunicación corporativa y se las sitúa como función directiva. Se está tendiendo a situar todas las comunicaciones de la organización en manos del Director de Comunicación o DirCom para lograr una política de comunicación más coherente e integrada que persiga los mismos fines que la institución.

Dentro de esas tendencias actuales, aparecen algunos paradigmas:

1. El reto del experto en RRPP está en ayudar a construir la identidad, la cultura y la reputación de la organización, como un camino que facilitará la construcción de vínculos con los stakeholders, lo cual a su vez deberá impactar positivamente en el logro de las estrategias corporativas.

2. El RRPP es un estratega, y ello le implica tener la habilidad de planificar, ejecutar y medir el impacto de las estrategias y tácticas que se ejecuten.

¿Cual sería el resumen de este artículo? Creo que está claro. Las “Relaciones Públicas” solamente es una manera de denominar las acciones de la Comunicación Corporativa. Nada más que eso. Lo que ocurre es que la expresión “Comunicación Corporativa” se utiliza, quizá por su “bonita” resonancia…, para definir la consultoría estratégica de comunicación. “Relaciones Públicas” suena más vulgar… y vende menos, así que se usa para denominar determinadas herramientas o acciones a llevar a cabo dentro del área de responsabilidad de un departamento de comunicación. Muchas veces habrán podido ver en alguna que otra tarjeta de visita “Director de Comunicación y Relaciones Públicas” (Confieso que durante algún tiempo es lo que ponía en la mía…)

Nota: Los lectores de países hispanos, donde este lío terminológico no existe, que piensen que hablamos del panorama español.

Personalmente opino que estamos rizando el rizo y confundiendo con una marea de términos (en su mayoría de procedencia anglosajona) que solamente nos llevan a una confusión innecesaria en nuestro campo profesional. La Comunicación Corporativa es una disciplina, plural como casi todas, pero una disciplina única. Nadie piensa que sea necesario que en la tarjeta de visita de un Director de Marketing deba poner: “Director de Marketing, estudios de mercado e imagen de marca”.

La Comunicación de Crisis

Rebuscando textos que expliquen claramente diversos conceptos, he encontrado estos apuntes sobre comunicación de crisis en www.rrppnet.com.ar. Es un texto amplio pero que resume muchas ideas interesantes.

Mensaje para mis alumnos: Aconsejable es echarle un vistazo antes de ponerse manos a la obra con el trabajo de comunicación de crisis…

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“Es dulce contemplar desde la orilla las olas sublevadas por la tempestad y el riesgo de un infeliz que lucha contra la muerte: no porque tengamos el placer de la desgracia del prójimo, sino porque la vida nos consuela de los males que no padecemos”. Lucrecio.

Es necesario estar preparados para enfrentar una crisis. Las primeras horas y los primeros siete días son los más difíciles, ya que se deben tomar decisiones rápidas en un momento de estrés y de datos desencontrados. La pérdida de control, la percepción de asedio y de persecución, el pánico y las acciones basadas en una perspectiva de corto plazo propician el caos y la confusión.

Mientras algunos responsables del manejo de la crisis prefieren la negación y se rehúsan a responder las preguntas de la prensa; otros prefieren controlar las noticias y divulgar datos parciales y poco precisos. En ambos casos se genera una falta de credibilidad respecto a los responsables de las acciones de salvamento y la prensa procura investigar, por su cuenta, lo que no se revela, poniendo en riesgo otras vidas y todo el éxito de un plan. Pocos son los que buscan aplicar una estrategia de comunicación más franca y abierta. Lo más indicado es mantener a los medios lo suficientemente informados sobre los hechos mientras se prevé una verificación más profunda. La historia se debe comunicar con base en hechos; si hay dificultades, la prensa hará la historia.

Antes

No hay reglas definidas para elaborar un buen plan de comunicación en momentos de crisis. Por mejor que se maneje, siempre se podrá mejorar porque finalmente, las crisis ocurren de manera imprevisible. Sin embargo, al igual que las acciones de emergencia, las acciones de comunicación requieren un protocolo de funcionamiento que se debe difundir a través de la capacitación de todo el cuerpo de profesionales implicados en estos escenarios. Se trata de un trabajo intenso antes de la crisis en el que se deben crear diversos escenarios. En esa etapa es necesario identificar todos los recursos humanos y técnicos para desarrollar el plan de emergencia. Resulta mucho más eficaz y económico invertir durante la etapa de prevención que hacerlo a última hora.

En esta etapa son útiles los siguientes consejos:

  • Defina claramente el papel de la comunicación en la situación de emergencia específica. Esto lo ayudará a concentrarse en su objetivo.
  • Identifique al público objetivo del trabajo de emergencia. Por ejemplo, los habitantes de las áreas más afectadas, los parientes de las víctimas, la prensa, los gobiernos e instituciones donadoras, la comunidad internacional, etc.
  • Defina los objetivos que se desean alcanzar en relación con el trabajo del equipo de comunicación.
  • Establezca los parámetros de conducta ética que debe seguir el trabajo de comunicación. Discuta previamente si los cuerpos de las víctimas de un desastre aéreo, por ejemplo, pueden quedar expuestos en la calle al alcance de las cámaras fotográficas y de video. No espere el último momento para discutirlo.
  • Forme y capacite un equipo. Los periodistas, técnicos en tecnología de la comunicación y locutores con experiencia en periodismo diario son los más ágiles y pueden facilitar bastante el trabajo ya que están acostumbrados a trabajar bajo presión diaria en la búsqueda de información, en la preparación de la misma y en su transmisión lo más rápidamente posible. Prepare un organigrama del equipo. Diséñelo de manera simple y detallada para que pueda colocarlo en un lugar visible a fin de que todos conozcan sus funciones. Forme un equipo de comando. Recuerde que este equipo deberá estar disponible las 24 horas durante los primeros siete días. Por consiguiente, deberá contar al menos con dos personas para cada función. Las funciones deben ser rotativas; dado el alto nivel de estrés.
  • Capacite a todo el personal técnico para dar entrevistas, pero deje en claro que no todos lo harán. Para ese trabajo deberá identificar a los posibles portavoces. Asegúrese de que todo el equipo de comunicación asista a la capacitación, a la preparación del plan de contingencia y a las simulaciones.
  • Desarrolle mensajes para su público y respuestas a posibles preguntas de la prensa. Por lo general, en momentos de crisis la prensa hace preguntas sobre aspectos conocidos y, por lo tanto, se podrían tener listas las respuestas.
  • Identifique todos los recursos tecnológicos de comunicación que puedan estar disponibles en una situación de emergencia. Incremente al máximo tales recursos. Recuerde que los recursos formales podrían fallar durante la emergencia, como las conexiones telefónicas o la energía eléctrica. Quizá no haya forma de transmitir un fax, mensajes electrónicos, etc. Prepare planos de distribución de los datos con escenarios tecnológicos diferenciados pero tenga presente que en estas situaciones la radio y la Internet son medios privilegiados.
  • Prepare una página web de emergencia. Durante la crisis, esta debe tomar el lugar de la página principal de su organización. Cree recursos que se puedan adaptar rápidamente a las necesidades identificadas en los ejercicios o experiencias previas. Intente publicarla en algún servidor para que pueda servir de referencia a quienes buscan información.
  • Desarrolle un plan de tránsito y de infraestructura para la prensa en las áreas más críticas. La prensa debe estar lo más cerca posible del lugar. Defina cuál es el tramo de aislamiento por el que se permitirá el acceso a la prensa. Programe visitas guiadas para evitar que la prensa se arriesgue e irrumpa en zonas peligrosas a fin de buscar una mejor imagen.
  • Reserve, junto al comando de operaciones, un área de trabajo del equipo de comunicación con toda la infraestructura posible para la transmisión de mensajes, entrevistas colectivas, lectura de boletines, alimentación, refugio y descanso para la prensa.
  • Desarrolle una red de socios que puedan prestar apoyo con recursos humanos y tecnológicos. Las emisoras de radio y de televisión de mayor alcance pueden ser muy útiles y se les deberá incluir al menos como parte de los ejercicios previos de capacitación.

Fase inicial

Identifique en el comando de las operaciones a un portavoz y defina con él una estrategia para las entrevistas y evite la obstaculización de los trabajos de rescate y salvamento. Evite que la mayor autoridad del comando se exponga a la prensa, ya que es un recurso para evitar el caos y para reforzar la credibilidad de los trabajos durante los momentos más graves de una crisis. Éste deberá delegar a un asistente para la transmisión de información y para que eventualmente hable con la prensa. La voz de la crisis deberá ser sólo una y debe transmitir seguridad y credibilidad y ayudar al público a mantener la confianza en el comando. Confiar quiere decir entregarse a la protección de alguien o de algo. Recuerde a los posibles portavoces que se identificaron durante la capacitación.

Defina rápidamente dos o tres mensajes para ese momento inicial. Es hora de limitar la ansiedad pública y proporcionar información oportuna, exacta y actualizada, principalmente sobre las víctimas. En ese momento se identificará al comando de los trabajos. La gente quiere información ahora y quiere saber qué sucedió, dónde y qué se está haciendo de forma precisa y en el momento adecuado. Es importante que quede claro cuál es la amenaza, su duración, el número de víctimas y cómo se está solucionando el problema. Pero no se conforme con decir cómo se solucionará, de forma incierta. Mejore su mensaje y dé a conocer las precauciones que se tomarán y en cuántos minutos, días u horas y en qué determinado momento se podrá obtener un resultado que será presentado a todos. Todo mensaje debe transmitir claramente el deseo y la determinación del comando para esclarecer la situación o corregir cualquier problema.

No pierda tiempo en trámites burocráticos ni intente aprobar ni diseminar los comunicados y mensajes escritos por terceros. El organigrama y flujograma del trabajo de equipo, elaborados previamente, deben estar en un lugar visible y reflejar un momento de emergencia en el que el flujo de la información necesita ser lo más simple posible. Se deberá confiar tanto en el equipo de comunicación como en el de operaciones.

Coordine la periodicidad de las entrevistas y de los boletines con el comando de operaciones y con la prensa. Prepare una agenda para las visitas guiadas. De ser necesario, restrinja al máximo la presencia de la prensa en los tramos de aislamiento más cercanos, dé prioridad a los fotógrafos y camarógrafos. De ser posible, saque imágenes y fotos de las áreas para distribución.

Las visitas de las autoridades al lugar de los hechos son un momento importante y estresante del trabajo. Estas visitas generalmente se programan para tranquilizar los ánimos y alimentar la percepción del público de que la resolución de los problemas es una prioridad política y de que el más alto escalón de la organización del Estado realiza un seguimiento exhaustivo. Coordine previamente con los asesores de la autoridad una estrategia de la visita y de las entrevistas para evitar andar a ciegas. Prepárese para lidiar con situaciones difíciles, como críticas, nerviosismo, discusiones entre las autoridades y las víctimas, tumultos y confusiones con la prensa, etc., que dan una imagen de caos y de falta de control.

Es un desafío enfrentar los medios de comunicación bajo cualquier circunstancia. Las “fuentes” y los medios de comunicación tienen objetivos diferentes. La “fuente” quiere que el público tenga una perspectiva favorable o, al menos, que su postura en determinada situación se exponga de manera clara, precisa y justa. En cambio, para los medios de comunicación generalmente eso es lo menos importante. Lo que quieren es publicar una historia sobre algo que las personas no saben, algo interesante y que ejerza una influencia sobre la población.

Recuerde que en este juego los medios de comunicación tienen la última palabra. No discuta con el periodista ni pierda la compostura. Si lo hace, nunca ganará en una discusión de ese tipo. Algunos periódicos deliberadamente provocan una discusión con el fin de suscitar una respuesta interesante. En todo caso, no olvide que son ellos quienes divulgarán la información.

Mantenimiento de la crisis

En este momento es fundamental transmitir mensajes sobre la rehabilitación, es decir, las acciones que permitirán, en el corto plazo, la restauración de los servicios básicos y la reparación de daños físicos y sociales ocurridos en la comunidad.

Proveer información a la prensa y estar accesible es fundamental para evitar rumores. Vigile lo que se publique para que pueda corregir inmediatamente cualquier información equivocada.

Recuerde que en momentos como éste siempre se buscan historias que aumenten la empatía del público con el esfuerzo y el sufrimiento de las víctimas (por ejemplo, el bombero que arriesgó la vida para salvar a un niño, el adolescente que logró sobrevivir n días sin agua ni comida, el perro que encontró a un niño, un señor que se salvó porque tenía un teléfono móvil en el bolsillo, el reencuentro emocionante de parientes desaparecidos, la emoción y el estrés en los equipos de trabajo). Éstos son ejemplos de las historias que la prensa explora exhaustivamente y que también deben ser exploradas por el equipo de comunicación para motivar a la población y reforzar la confianza en el comando. Las personas están más motivadas a modificar su conducta por aspectos culturales y emotivos que por la información objetiva que se les proporciona.

El público debe sentir que tiene la capacidad de tomar acción en un caso de crisis, de tal forma que se reduzca la probabilidad de victimización y miedo. La preparación física y mental liberará la ansiedad a pesar de que se enfrente una lesión potencial o la muerte. Un mensaje de acción puede proporcionar a la gente un sentimiento de que pueden dar pasos para mejorar una situación y no ser víctimas pasivas de la amenaza.

Se hará todo lo posible para que la gente entienda y apoye los planes de respuesta y recuperación. En la medida que la crisis evolucione, será conveniente anticipar el persistente interés y el escrutinio por parte de los medios. Ciertos desarrollos inesperados, rumores o desinformación pueden hacer que los medios asuman una actitud negativa hacia los comunicadores de la organización. Algunos otros profesionales, líderes de opinión, expertos, profesionales no relacionados con la organización podrán hacer comentarios públicamente sobre los problemas de la crisis y algunas veces contradecir o malinterpretar el mensaje. Espere críticas sobre su manejo de la situación.

Resolución

A medida que la crisis se resuelve, se regresa al estado normal de trabajo con un entendimiento completo de lo sucedido, al mismo tiempo que todos los sistemas de recuperación se ponen en marcha. Esta fase se caracteriza por una reducción del interés tanto por parte del público como de los medios. Una vez que la crisis se ha resuelto, puede ser necesario responder las preguntas inquisitivas de los medios sobre cómo se manejó el evento. Se puede tener entonces la oportunidad de reforzar los mensajes de salud pública mientras el tema todavía esté presente. Puede ser necesario establecer campañas de educación pública o cambios en el sitio web de la Internet. La investigación ha demostrado que normalmente la comunidad está mejor dispuesta a evitar un riesgo y a la educación sobre mitigación justo después de que ha ocurrido un desastre.

Cuando la crisis ha terminado es fundamental también evaluar el desempeño del plan de comunicación, documentar las lecciones aprendidas y determinar las acciones específicas que lleven a mejorar el sistema o el plan de crisis.

Algunas malas prácticas que contribuyen a una pobre respuesta pública y que pueden superarse a través de la planeación, coordinación, investigación y capacitación incluyen:

  • Mezcla de mensajes de múltiples expertos.
  • Emisión de información tardía que hace que los eventos sean discutibles.
  • Mensajes que tratan de sobreasegurar.
  • Recomendaciones al público que no han sido revisadas con cuidado.
  • Dejar que corran chismes y rumores sin ser enfrentados ni corregidos.
  • Portavoces con un pobre comportamiento, conducta inadecuada, muestra de falta de empatía o uso de humor inadecuado.

Es posible que las conductas humanas dañinas combinadas con malas prácticas de comunicación conduzcan a respuestas inapropiadas, de forma tal que estas situaciones puedan resultar abrumadoras durante la respuesta a una crisis.

La comunicación en esas condiciones es fundamental para prevenir respuestas negativas a través de:

  • La ejecución de un plan sólido de comunicación en crisis
  • Constituirse en la primera fuente de información
  • Expresión de empatía y cuidado
  • Demostración de competencia y experiencia
  • Una actitud abierta y honesta
  • Compromiso y permanente dedicación a la respuesta y recuperación de la situación.

Necesidades y tipos de audiencia

Las necesidades de la audiencia pueden identificarse de tres maneras:

  • Su relación con el incidente.
  • Sus diferencias psicológicas.
  • Sus diferencias demográficas.

Existen diferentes audiencias a las cuales se debe dirigir la comunicación sobre riesgos en emergencias y crisis:

  • Medios de comunicación
  • El público afectado por el desastre o emergencia y a quien se dirigen los mensajes de acciones.
  • Miembros de familia de las víctimas y de los trabajadores que atienden la respuesta.
  • El público inmediatamente fuera del área del desastre o emergencia para quien no están dirigidos los mensajes de acciones.
  • Trabajadores enfocados en la respuesta y recuperación de la emergencia.
  • Profesionales médicos y de salud pública involucrados en la respuesta a la emergencia.
  • Profesionales de la salud que no pertenecen al equipo de respuesta a la crisis o emergencia.
  • Líderes cívicos, locales, estatales y nacionales.
  • Congreso.
  • Comercio e industria.
  • Comunidad nacional.
  • Países vecinos.
  • Comunidad internacional.
  • Contrapartes y socios específicos de la emergencia.

Determine en su plan de comunicación una estrategia para cada público. En el primer momento, concéntrese en los cuatro primeros públicos de esta lista.

El papel del portavoz

El papel del portavoz  en una emergencia es comunicar al público información que quiere o necesita saber para reducir la incidencia de enfermedad y muerte.

El portavoz no sólo es responsable de los mensajes que se transmiten sino que también debe estar involucrado en su elaboración para hacerlos suyos. Las palabras y las personas deben coincidir. El portavoz no sólo lee el mensaje sino que es el mensaje y debe mostrar que cree en lo que dice. Si el portavoz no entiende perfectamente el propósito del mensaje o las recomendaciones tendrán problemas en asumir el estado de confianza necesario para transmitir seguridad y credibilidad.

Después de un evento, la indignación seguramente será universal y extraordinariamente alta, ya sea que el peligro sea real o imaginario. Una de las metas debe ser que la gente encuentre un balance, lejos de la negación y del miedo paralizante y que asuma un estado más racional al percibir una actitud de cuidado e información clara. No obstante, debe ser honesto con la gente acerca de los peligros que puede enfrentar pues de otra manera se perderá la confianza.

En el caso de incidentes de origen antropogénico es muy difícil decirle a la gente que siente lo sucedido cuando está enojada; sin embargo, dar disculpas es uno de los mecanismos más efectivos para reducir la indignación. Existen cinco pasos para decir que lo siente:

  1. Diga lo que hizo: explique las circunstancias y diga lo que hizo mal.
  2. Diga que lo siente: se tiene que expresar de todo corazón.
  3. Haga lo correcto para corregir el problema: reconozca el problema e inicie inmediatamente su solución.
  4. Haga lo correcto y compense a las víctimas: esto es muy importante, no sólo se debe evitar que sucedan estos incidentes sino compensar por los daños.
  5. En cada emergencia, la organización enfrenta dos tareas emocionales dolorosas: advertir y enfrentar las emociones que siente o niega el público y advertir y enfrentar las emociones que la propia organización siente o niega. El comunicador de salud tiene que manejar tres niveles de excitación y de negación emocional: la del público, la del científico y la del mismo comunicador. No será fácil, pero es parte del trabajo y hay que enfrentarlo.

El portavoz debe estar disponible las 24 horas del día y proporcionar los números telefónicos donde se le puede localizar. Nunca debe especular sobre situaciones desconocidas. Con el fin de reforzar la confianza, prepare con anticipación paquetes de información general y trate de actualizar la información. Cuando existen lapsos en el flujo de información se estimula la especulación y aumenta la ansiedad.

Es necesario mantener la discusión enfocada en los hechos.

En caso de una sesión personal, se recomienda:

Si está siendo atacado de forma personal recuerde que la persona no está enojada con usted sino con la situación.

  • Apóyese en el lenguaje corporal abierto (consultar la sección correspondiente a este tema).
  • Use un lenguaje con tono suave y volumen más bajo que el del individuo enojado.
  • Tome notas sobre las preocupaciones y preguntas de la gente.
  • Cuando escuche una preocupación o queja, repita lo que ha entendido y pregunte si entendió correctamente.
  • Permita que la gente exprese sus sentimientos y pídales que le permitan escribir sus preocupaciones.
  • Admita cuando no sabe la respuesta y ofrezca averiguarla y hágalo a la brevedad.
  • No prometa lo que no puede cumplir, explique que ciertas variables no se pueden controlar, como el tiempo o los resultados de los análisis de laboratorio, pero que hará todo lo que pueda para mantener los tiempos.

Cómo dar una buena entrevista. 10 mandamientos:

  • No mienta.
  • No diga nada que no quiera que se divulgue.
  • No conceda entrevistas con prisa.
  • No dé respuestas largas ni incoherentes.
  • No repita ni las palabras ni las frases negativas de los periodistas.
  • No pierda el control de la entrevista.
  • No use jergas incomprensibles ni técnicas.
  • No se sienta obligado a responder.
  • No empiece una entrevista si no tiene un objetivo claro de comunicación.
  • No empiece una entrevista si los mensajes que va a comunicar no son concretos.

http://www.rrppnet.com.ar/lacomunicaciondecrisis.htm

¿Qué es una crisis?

Aunque una crisis es una situación donde un profesional de la comunicación debe desarrollar el 200% de su capacidad y es un auténtico reto profesional, es también una situación en la que lo que se pone en juego es tan importante que lo mejor es poner los pies en el suelo y abstenerse de buscar “emociones fuertes”. 

Las situaciones llamadas especiales son aquellas que se producen en el desarrollo de las actividades de una empresa y que no pueden ser gestionadas utilizando los métodos tradicionales, obligando a recurrir a medidas extraordinarias.

Pero ¿Qué quiere decir eso? Búsquemos en el diccionario de la Real Academia Española de la Lengua:

crisis.

(Del lat. crisis, y este del gr. κρíσις).

1. f. Cambio brusco en el curso de una enfermedad, ya sea para mejorarse, ya para agravarse el paciente.

2. f. Mutación importante en el desarrollo de otros procesos, ya de orden físico, ya históricos o espirituales.

3. f. Situación de un asunto o proceso cuando está en duda la continuación, modificación o cese.

4. f. Momento decisivo de un negocio grave y de consecuencias importantes.

5. f. Juicio que se hace de algo después de haberlo examinado cuidadosamente.

6. f. Escasez, carestía.

7. f. Situación dificultosa o complicada.

Vamos a quedarnos con tres de las entradas: la tercera, cuarta y séptima y hagamos una buena mezcla con ellas. Con eso nos podemos hacer una idea…

Desde el punto de vista de la comunicación, podemos hacer una definición muy simple:

Una situación de crisis es aquella en la que se pone en juego la imagen corporativa de la empresa.

Evidentemente, nos jugamos mucho tiempo de duro esfuerzo durante el cual hemos intentado fijar en las mentes de nuestros públicos objetivos una serie de ideas concretas al respecto de nuestra empresa. Una crisis mal gestionada trae consecuencias que pueden ser nefastas, llegando incluso, si el caso es suficientemente grave, a la desaparición de la propia empresa. Cuando hablamos de imagen y reputación, hablamos de activos de la empresa. Con eso queda claro que lo que nos jugamos es de vital importancia.

¿Qué ocurriría si un juez del tribunal supremo fuera detenido por robar en un supermercado? ¿Qué pasaría por las mentes de las personas que lo vieran o leyeran en un medio de comunicación?

Pongamos un ejemplo para entender mejor el concepto. Echemos un vistazo a un artículo de prensa del periódico El País del año 2002 sobre el famoso caso Andersen-Enron ¿Recuerdan el escándalo?

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Las Campanas doblan por Andersen

La falta de compradores y la apertura de un proceso oficial cuestionan el futuro de la auditora

RICARDO MARTÍNEZ DE RITUERTO 17/03/2002

Las campanas ya doblan por Andersen. Nadie ha querido negociar su adquisición en Estados Unidos por temor a las consecuencias de un procesamiento por obstrucción a la justicia en el ‘caso Enron’ que amenaza con provocar una mortal sangría de clientes, además de dar un definitivo golpe a su credibilidad. A ello no es ajena la decisión de la Administración de abrir un proceso formal a la auditora bajo la acusación de ordenar a sus empleados la destrucción de documentos relacionados con la quiebra de la compañía eléctrica.

‘Es un barco que se hunde’, dice un profesor universitario de contabilidad; ‘Esta no es la novia con la que yo me casé’, comenta un antiguo socio de la auditora.’Mi padre se tiene que estar revolviendo en la tumba’, aventura la hija del hombre que convirtió a Arthur Andersen en el patrón oro de la credibilidad en las auditorías.

Andersen recibe fuego graneado desde más frentes de los que puede atender. La situación es crítica. Son escenas que nadie podía imaginar hace sólo medio año, cuando Andersen llevaba la cabeza más alta de todo el sector, aparentemente ungida con los principios de rigor ético infundidos por su creador, Arthur Andersen, en 1913, ampliados y profundizados por quien tras la muerte del fundador, en 1947, evitó la desaparición de la firma, Leonard Spacek.

El impoluto espejo de Andersen había sufrido algunas mataduras en los últimos años -con la indebida aprobación de cuentas desproporcionadamente exageradas en Sunbeam y Waste Management, que acabaron con el pago de indemnizaciones multimillonarias por parte de la auditora a los accionistas-, pero esos traspiés pasaron desapercibidos y no afectaron a la brillante imagen de la firma.

Luego estalló Enron y el cielo se vino abajo. Y no sólo Enron. Global Crossing, la mayor compañía del sector de las telecomunicaciones en presentar suspensión de pagos, también había sido auditada por Andersen. Y la auditora pagó hace unos días otra indemnización de 217 millones de dólares a una fundación de Arizona que quebró sin que los contables externos vieran venir el hundimiento.

Tratando de reavivar el espíritu de Spacek, la compañía se ofreció a colaborar en todo en las múltiples investigaciones sobre la quiebra de Enron. Joseph Berardino, consejero delegado de Enron, sorprendió en diciembre al Congreso al presentarse voluntariamente a declarar. Fue una deposición defensiva: Andersen había aprobado las cuentas de Enron porque ignoraba información que le ocultaba la compañía de Houston. No obstante, Berardino reconoció que Andersen había cometido errores. Su tesis es que tales errores no fueron la causa del repentino derrumbamiento del gigante.

Todavía están por delimitar las exactas responsabilidades de Andersen en una quiebra para la historia, pero las consecuencias están a la vista. La auditora ha ofrecido indemnizar con 750 millones de dólares a los perjudicados por la caída de Enron, sin que su propuesta haya sido aceptada. La gravosa amenaza de mil millonarias responsabilidades financieras -creada por el procesamiento por obstrucción a la justicia al destruir toneladas de documentos de Enron cuando, según el Departamento de Justicia, la auditora ya sabía que podían ser necesarios para la investigación sobre el fiasco de la compañía tejana- , fue el problema para el que no encontraron solución quienes negociaban la compraventa de Andersen: Deloitte & Touche, KPMG y Ernst & Young, números dos, tres y cuatro, respectivamente, en el ránking de las Cinco Grandes que encabeza PricewaterhouseCoopers, con una facturación de 22.300 millones de dólares en el pasado ejercicio, y cierra Andersen, con 9.300 millones.

La de Chicago es la única de las Cinco Grandes que no tiene nombre compuesto, como fruto de su convicción de que nadie podía estar a la altura de su imagen de marca y, por ello, nadie podía unir su nombre al de Andersen.

La firma nació hace 89 años, fundada por Arthur Andersen, un profesor de la Universidad de Northwestern, que empezó en Price Waterhouse y cuyo retrato de mirada firme cuelga en la sede de la compañía, con una rosa amarilla adornando la solapa de un clásico traje cruzado. A su muerte, la compañía estuvo a punto de desaparecer por discrepancias sobre la propiedad en la familia Andersen, pero Spacek y otros socios compraron la sociedad y la elevaron a lo más alto. A Andersen y Spacek se les atribuye una enorme influencia en el mundo de las auditorías, basada en la defensa a ultranza de los principios que debe cumplir la profesión. Spacek amplió la base del negocio con la prestación de servicios de consultoría, una rama cuyo crecimiento pronto vio que se podía convertir en una amenaza para la integridad del negocio. Los auditores estaban abocados a degradar su función de velar por los intereses de los accionistas en las empresas auditadas si se dedicaban a buscar la prestación de otros servicios al mismo cliente. En las audiencias del Congreso de Estados Unidos sobre la caída de Enron se ha equiparado esa transformación como la de un perro guardián que se convierte en perrillo faldero.

Durante años, aun después de dejar la presidencia en 1963 y en su calidad de conciencia moral del sector, Spacek batalló por el máximo rigor y transparencia en los trabajos de auditoría y por mantener separadas las actividades contables de las de consultoría, con sus diferentes cultura: ponderada y gris aquélla, arriesgada y brillante, ésta, con sus múltiples campos de asesoría legal, financiera o tecnológica. Fueron esfuerzos casi vanos. La realidad económica y del negocio acabó por imponerse. Auditoría y consultoría acabaron por convertirse en dos caras de la misma moneda, en Arthur Andersen y en todas las demás compañías del sector, a partir de los años ochenta.

En Arthur Andersen con resultados traumáticos. La más lucrativa división de consultoría fue creciendo hasta revelarse contra la contribución que debía realizar al conjunto de la sociedad, donde, además, la división de auditoría también ofrecía a servicios de consultoría a sus clientes. El agrio divorcio comenzó en 1997 y concluyó el año pasado, con Andersen Consulting obligado a renunciar a su nombre y forzado a indemnizar a la casa matriz con mil millones de dólares, una mínima parte de los 14.000 que reclamaba Arthur Andersen. Andersen Consulting cambió su nombre a Accenture y hoy celebra como una ironía del destino el haberse salvado del estigma del que antaño fuera un deseado nombre. Arthur Andersen, a su vez, se quedó sólo con el apellido como marca comercial.

En el pasado ejercicio, el 26% de la facturación de Andersen procedía de consultoría, frente al 43% de auditoría y un 31% de asesoramiento fiscal. En el año 2000, de los 52 millones facturados por Andersen a Enron, su segundo más importante cliente, 25 correspondieron a auditoría y 27 a otros servicios, incluidos los de consultoría. En febrero del año pasado, responsables de Andersen se plantearon si abandonar a Enron, en vista de las dudas que planteaban la creativa contabilidad impulsada por los gestores tejanos. La auditora optó por mantener la relación porque esperaba duplicar en pocos años la facturación. ‘Yo recuerdo a mi padre despotricando y diciendo que Andersen no podía ofrecer auditoria y consultoría a las mismas compañías porque eso creaba conflictos de interés’, decía esta semana Judith Spacek en The New York Times. ‘Estoy segura de que se está revolviendo en su tumba y diciendo: ‘Ya te lo decía yo”.

La mezcla de ambas actividades, la necesidad de hacer aumentar la cuenta de resultados y el temor a alienarse a un cliente que además de auditoría pagaba por consultoría son algunos de los factores que han contribuido a la crisis de credibilidad que vive el sector. La muy posible desaparición de Andersen, con su orgullosa historia, duele a veteranos como Duane Kullberg, que trabajó 35 años en la compañía hasta llegar a la cumbre en los años ochenta. Kullberg dice a todo el que le quiera escuchar: ‘Lo que leo en los periódicos no tiene nada que ver con la novia con la que yo me casé’. Itzahk Sharav, profesor en la School of Business de la Universidad de Columbia, cree que Andersen ‘es un barco que se hunde’.

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Todos sabemos cómo terminó el escándalo. La famoso auditoría se basada en la ética, la transparencia y la credibilidad. Esos eran los pilares de su identidad corporativa. En el caso de Andersen no fue una sola crisis, fue una cadena de situaciones especiales, comenzando por los juicios entre Arthur Andersen y Andersen Consulting y terminando por los distintos escándalos contables. ¿Qué perdió la empresa en este camino? Su principal activo en un sector donde es imprescindible: La Credibilidad.

Este ejemplo también nos sirve para explicar hasta dónde puede llegar una crisis. Esta puede no pararse en la empresa que lo sufre y puede extenderse a un sector empresarial completo. Cuando una empresa líder sucumbe a este caos puede llegar a ponerse en duda a todo el sector aunque la competencia no haya estado relacionada directamente.

Aunque este es un caso extremo que, afortunadamente para los responsables de comunicación, no se produce con frecuencia, es un ejemplo claro que puede hacer entender fácilmente qué es y que implica una situación de crisis.