Los medios sociales o el poder del individuo

Muchas veces hablo a mis alumnos de casos de comunicación de crisis que afectan a distintos tipos de empresas en Internet y de cómo éstas deben enfrentarse a un nuevo entorno como son los medios sociales. Todos miran atentamente pero todavía, en sus ojos, leo cierto escepticismo “”¿Qué nos está diciendo el iluminado este?”. Afortunadamente la realidad nos acaba de ofrecer un buen ejemplo de cómo la opinión de un usuario de Twitter, Xavier Calvo, ha creado todo un movimiento de respuesta ante una acción concreta de una empresa. Pero ojo, no hablamos de una celebritie ni de ninguno de esos tuiteros con cientos de miles de seguidores; un hombre simplemente comparte su sincera opinión:

Incluye en su tweet una imagen de un paquete de Donettes en el que se puede ver un claim publicitario: “A pedir al metro”. La frase en cuestión forma parte de una campaña de la marca: “No me toques los Donettes” puesta en marcha en 2009. En esa campaña que pretende jugar con el hecho del buen sabor del producto y haciendo ver que todos nos querran pedir que los compartamos, ironiza con ello y aporta otras frases del estilo:”Ojos que no ven, Donettes que desaparecen”, “No metas mano a mis Donettes”, “Pedir puede dañar seriamente nuestra amistad”, “No me metas mano” o “¿Qué te quitas si te doy Donettes?”.

Este primer tweet se viraliza en Twitter y se crea un hastag al respecto #boicotDonettes que rápidamente se transforma en trending topic en Valencia y en uno de los temas más comentados en nuestro país dentro de la red de microblogging.

Hemos presenciado otros casos en los que la empresa no reacciona adecuadamente o minusvalora el potencial del medio. En esta ocasión Donettes responde rápidamente e intenta justificar su postura iniciando una conversación. La conversación evidentemente sigue.

Lo bueno del caso, desde el punto de vista de gestión de crisis es que los responsables de la marca son conscientes de la oportunidad y utilizan el mismo Twitter para ir narrando sus movimientos en tiempo real y terminan anunciando su decisión de retirar los envases en los que se pudiera leer el polémico slogan. Por lo tanto no solamente estamos hablando de una situación en la que se demuestra el poder de una herramienta como Twitter sino también cómo una empresa puede utilizar adecuadamente el medio para solventar, con conocimiento, una situación y darle la vuelta.

Pero todavía podemos seguir viendo aspectos positivos y pedagógicos de este asunto. La reacción de la empresa es satisfactoria y la persona que inicia la crisis online con su comentario termina siendo prescriptor de la marca gracias a esa reacción positiva que percibe

Si analizamos a fondo el problema llama la atención que, a pesar del resultado, no fue un movimiento tremendamente mayoritario en lo referente al número de usuarios involucrados. Este punto hace ver aún mejor la gestión de la marca interviniendo a tiempo antes de que la situación pudiera irse de las manos. En fin, se puede leer en medios de comunicación tradicionales la historia y aquí queda como ejemplo de cómo la opinión de un consumidor adecuadamente escuchada en medios sociales por una empresa con una política de comunicación 2.0 correcta puede transformar una crisis en un hecho de mejora reputacional.

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Los social media y la comunicación de crisis

Esta mañana he tuiteado: “El 65% de los directivos cree que la web 2.0 dificulta la gestión de crisis”. El titular corresponde a la noticia publicada en la versión digital de Expansión que se hace eco de los resultados de un estudio de la consultora Burson Marsteller “2011 Crisis preparation survey“. Las respuestas en Twitter han sido negativas hacia los directivos porque creo que no se ha entendido el fondo de la cuestión. Sinceramente estoy totalmente de acuerdo con la conclusión del estudio. ¿Por qué? Muy sencillo: El entorno social de los medios en Internet dificulta en control de la información y la gestión de la reputación online. Ya no tratamos stakeholders en su conjunto, tratamos individuos concretos y la comunicación se torma miltidireccional. Genéricamente, y sin profundizar en aspectos como tipo de empresa o de crisis, técnicamente estamos complicando la gestión. Otra historia, sin duda, es la capacidad que tengan los directivos concretos de una empresa de entender o usar las herramientas de social media.

Pero veamos el estudio de Burson y el instituto de investigación Penn Schoen Berland a partir de casi 900  entrevistas a líderes corporativos de Asia Pacífico, Europa, Estados Unidos y Latinoamérica. Apunta conceptos muy interesantes.

En primer lugar veamos qué tipologías de crisis relacionadas con la tecnología son las que habitualmente sufren las empresas y qué lugar ocupan los social media:

Con el 16% encontramos que son los temas de reputación online y la seguridad los que más frecuentemente surgen, en 5ª y 6ª posición por debajo de acontecimientos que podemos definir como más tradicionales.

Cuando se pregunta a los encuestados si su empresa sufrirá una crisis en los siguientes 6 a 12 meses, el 79% responde afirmativamente. En el gráfico inferior vemos los porcentajes sobre tipologías de crisis que estos directivos esperan con mayores posibilidades:

Los fallos de seguridad (que tanto vemos en los medios últimamente) figuran en segundo lugar con un 47% y los temas de ORM aparecen en quinta posición con un 43%.

¿Pero, la aparición y crecimiento masivo de los medios sociales en Internet ha aumentado la vulnerabilidad de las empresas en las crisis?

Los datos que vemos hablan por si mismos. Un 55% opina que sí. Y creo que es absolutamente lógico ya que la empresa queda mucho más expuesta a la opinión de sus públicos objetivo dada la mucho mayor facilidad actual de generación de contenidos y la viralidad de los mismos.

Este estudio es tremendamente amplio, pero termino con dos datos. ¿Se sienten cómodas las empresas manejando los social media en una crisis? Viendo el gráfico inferior está todo dicho.

Y ¿Tienen las empresas un plan de crisis específicos para medios digitales?

En la zona Asia Pacífico parecen más previsores y un 52% han pensado en las crisis online, en EEUU sólo un 37%, menos aún en Europa con un 33% y finalmente en Latinoamérica un escaso 19%. Estos datos no deben sorprender ya que este mismo estudio indica que solamente un 54% de las empresas tienen un plan de crisis “de los de siempre”. Bueno, luego pasa lo que pasa ¿no?

Aquí dejo el enlace al estudio. Merece la pena dedicarle tiempo.

¿Qué es un caso de comunicación de crisis en España?

Debo ser un enfermo de “ingenuidad crónica”… ¿A qué se debe esta afirmación? Venga, me explico. Estos días estoy impartiendo un seminario sobre comunicación de crisis en una de las escuelas de negocios donde doy clase y comentamos distintos casos sobre diferentes sectores empresariales. Lo típico en estos casos, que si la imagen corporativa, que si la reputación, que si las redes sociales por aquí o por allá, que si la estrategia de las empresas y los públicos afectados, etc.

Pero claro. Se presentan los resultados del ranking Merco (Monitor Empresarial de Reputación Corporativa) correspondientes a 2011 y me lanzo corriendo a ver los resultados. Nada nuevo bajo el sol. El top 3 de empresas son: Santander, Inditex y Telefónica. Si vemos el pasado año observamos que se han permutado posiciones: Telefónica era el primero, segundo el Santander y tercero Inditex. Para más detalles del informe, aquí lo dejo. Pero, sobre todo, miro curioso el ranking de Merco Líderes 2011 para ver si se ha producido algún cambio. Nada.

Y me pregunto al verlo… ¿El presidente de Telefónica se mantiene en el tercer puesto como lider mejor reputado?. Entonces me viene a la memoria:

ABC, 22/12/2010: “El Tribunal Supremo (TS) ha confirmado la absolución del presidente de Telefónica, César Alierta, en el ‘caso Tabacalera’ al considerar prescrito el delito de uso de información privilegiada del que estaba acusado por comprar acciones de la empresa tabaquera en 1997”.

Sigo pensando, bueno, lo mismo las acciones de la empresa se vieron afectadas por el posible escándalo que supone este asunto. Busco por la red y encuentro este interesante artículo: El Ibex es inmune al riesgo reputacional, de Juan Carlos Olarra en Estrella Digital. En resumen, que tampoco parece que la bolsa se haya resentido mucho con estos asuntos.

Claro, sigo pensando y me viene a la memoria el escándalo en EEUU protagonizado por Mark Hurd, consejero delegado de Hewlett Packard y que había liderado dicha empresa desde 2005. Este hombre dimitió de su cargo a causa de un escándalo por la existencia dentro de la empresa de relaciones secretas con un contratista y de informes de gastos falsificados. Leyendo una artículo en el portal Terra, encuentro que los mercados bursátiles sí reaccionaron: “La noticia sorprendió a los mercados y hundía las acciones de la firma un 9 por ciento, a 42,14 dólares, en las operaciones electrónicas posteriores al cierre del mercado.” Lo curioso es que este caso salta a la opinión pública también en el 2010.

Sin comparar ambos casos porque son radicalmente distintos, sí tienen en común unir la figura del máximo representante de una empresa (ambas del sector tecnológico y multinacionales líderes) con un escándalo judicial de gravedad. Lo curioso es que el caso español queda en nada si pasamos por alto el descenso de Telefónica del primer puesto del ranking Merco al tercero, lo que tampoco parece representar un peaje reputacional grave.

Y yo me pregunto ¿Qué es un caso de comunicación de crisis en España? Espero dejar de ser un ingenuo algún día que ya voy teniendo una edad…

Los refrescos de cola y los batracios

batracioBuena la que tiene montada la multinacional norteamericana PepsiCo Inc, fabricante del refresco de cola Pepsi.

Nos hemos despertado con una invasión de una curiosa y escatológica noticia de esas que generan leyendas urbanas.

Reproducimos algunos de los titulares:

  • Un hombre se atraganta con una rana que estaba en una lata de Pepsi
  • Se atraganta con una rana que estaba en una lata de Pepsi
  • Una rana en una Pepsi
  • Nos ha salido rana esta Pepsi
  • Encuentran restos de una rana en una Pepsi

Desde los dientes de rata en las hamburguesas (que reaparece cíclicamente como los monzones) no se había visto nada tan desagradable. Es la pesadilla de un responsable de comunicación.

Si hacemos una búsqueda en google con las palabras clave: rana pepsi o en inglés, frog pepsi, podemos ver la tremenda repercusión de esta repugnante noticia (y me refiero a su contenido). Si realizamos la búsqueda simplemente usando “pepsi”, la cosa es menos grave, siendo amables. En España, lejos del origen del “affair”, se trata de la noticia más leída en estos momentos en la versión digital del diario El Mundo.

Buceando en las noticias se pueden ver declaraciones de la empresa y más datos sobre la noticia:

Organismos de control estatal en EEUU:

La semana pasada recibieron una copia de los resultados de la investigación que realizó la Administración Federal de Fármacos y Alimentos (FDA) de Estados Unidos. El organismo concluyó que el objeto era un sapo o una rana.

Esa agencia también efectuó del 4 al 11 de agosto una investigación en la planta de envase de Pepsi en Orlando, pero no halló ningún problema asociado a ese caso específico. “No hemos determinado cuándo ni cómo ocurrió la contaminación”, señaló a CNN una portavoz de la FDA, Siobhan DeLancey.

Reacciones de PepsiCo:

Pepsi por su parte considera que los resultados del análisis de la FDA probaron la confianza de la multinacional “en la calidad de nuestros productos y en la integridad de nuestro sistema de producción”, según dijo a la cadena un portavoz, Jeff Dahncke.

Según la compañía, el ritmo acelerado de producción y el control riguroso de la calidad de los productos “lo hacen prácticamente imposible que este tipo de cosas pasen”. De hecho, no ha habido ni una sola ocasión en la que una queja de esta naturaleza ha tenido su origen en la producción, insistió.

En un comunicado de prensa, Jeff Dahncke –director de Relaciones Públicas de Pepsi Bottling Group- asegura que “nunca ha habido ni un solo caso donde una reclamación de esta naturaleza se haya podido probar.”

Si echamos un vistazo a su web corporativa no encontramos ninguna referencia al hecho producido. Tampoco en la web de Pepsi Bottling Group ni, por supuesto en la web de la delegación en España.

Veamos cómo trata la noticia la CNN:

PepsiCo afirma que esto no puede suceder en su proceso de fabricación y la FDA no puede determinar cuándo ni cómo llegaron los restos a la lata. Las declaracion es de los afectados diciendo que ahora solamente beben Coca-Cola añade leña al fuego sin olvidar, muy al “american way of life” que este buen matrimonio está estudiando sus posibilidades para demandar a Pepsi.

Independientemente de la veracidad de la noticia, de la buena o mala fe de los supuestamente afectados o del tono permanentemente humorístico/sarcástico con el que se trata la noticia, la cuestión es que el nombre de este fabricante de refresco está siendo ligado a los “batracios” en todos los medios de comunicación. Es una noticia de las llamadas “curiosas” que corre como la pólvora.

Habrá que ver cómo evoluciona esta noticia y si realmente no se trata de algún tipo de montaje por parte de las supuestas víctimas. Lo que si tenemos es el nacimiento de otra leyenda urbana.

¿Van a terminar haciendo rico a este cantante?

El pasajero descontento con el trato recibido en United Airlines, cuya guitarra fue destruida durante un vuelo y la compañía se negó a indermizarlo, provocando que éste denunciara el caso a través de un vídeo en YouTube, sacará otra canción contando cuál fue la política de la empresa tras el escándalo.

El músico canadiense Dave Carroll, que subió la canción “United Breaks Guitars” a la plataforma de intercambio el 6 de julio, convirtiéndose en un ícono mediático en Norteamérica y el Reino Unido, ha logrado 3,8 millones de visitas con 17.700 comentarios, que versan sobre experiencias similares con la aerolínea.

La empresa, por su parte, reaccionó a la tormenta mediática donando 3.000 dólares a una organización de beneficencia relacionada con la música y afirmó que le gustaría utilizar el corto de Carroll para entrenar a los portadores de equipaje.

Sin embargo, Carroll no parece tener intensiones de detenerse y dijo que estos vídeos serán una saga de tres partes cuya segunda parte se centrará en el empleado de la empresa que rechazó otorgarle la indermización, aunque aclaró que no será desconsiderado con este último.

Con respecto a la motivación del músico, ésta puede ir más allá de la venganza ya que “United Breaks Guitars” ha sido el single más exitoso de su carrera, siendo la canción más descargada en iTunes en el Reino Unido, pero de todas formas sirvió para probar que la aerolínea fue incapaz de afrontar un problema de relaciones públicas 2.0.

Fuente: MarketingDirecto

¿Ha hecho United Airlines lo suficiente a nivel de comunicación para frenar este derrame mediático? ¿Es lícita la postura del cantante de exprimir el caso hasta la extenuación?

¡Bienvenidos al nuevo mundo que Internet ofrece a los casos de comunicación de crisis!

El uso de Internet en conflictos laborales. El caso de la Agencia EFE.

Estuvimos debatiendo en clase hace escasas fechas la posible peligrosidad que para las empresas pueden significar las herramientas de comunicación en Internet. Incluso comentamos en este mismo blog un par de artículos al respecto.

Hemos seguido dando vueltas al asunto e incluso desde la propia EEN, Escuela Europea de Negocios, se va a organizar una jornada que ponga sobre la mesa el debate del uso de las redes sociales, blogs, etc, como herramienta profesional y empresarial, sus muchas luces y algunas sombras.

Desgraciadamente los tiempos que vivimos no son agradables y mucho menos en el sector de la información que se ha visto seríamente tocado. Un caso más de los que vivimos es el de la Agencia EFE. Sirva este caso como triste ejemplo de como el uso de Internet puede airear un problema interno de una empresa.

Leemos en PRNoticias:

“Los corresponsales de EFE están utilizando todos los medios a su alcance para luchar contra la precariedad laboral a la que están siendo sometidos. Además de hacer pública su situación a través de los medios de comunicación, han creado un blog en el que incluyen sus quejas y cartas escritas por ellos contra la dirección de la agencia. Además, han creado grupos en Facebook y Yahoo.”

“Los corresponsales de la agencia EFE mantienen una cruzada con la directiva desde el anuncio del cambio de tarifas. Los colaboradores de EFE se convertían en informadores a la pieza dejando de cobrar un salario digno para recibir cantidades irrisorias por cada noticia cubierta.”

En la propia web del medio de comunicación online se ofrecen enlaces a las distintas actividades

HACE UN MES Y 20 DÍAS MI VIDA CAMBIÓ

EFE ABUSA DE LA CRISIS Y ENGAÑA A SUS CORRESPONSALES

¿POR QUÉ ME SUSTITUYE SEÑOR GRIJELMO?

¿Hasta dónde puede llegar esta situación y cómo puede afectar reputacionalmente a la Agencia EFE? Eso nos lo dirá el tiempo y la reacción que EFE tenga ante el panorama que se les presenta. ¿Puede su departamento de comunicación frenar el efecto en cadena?

Lo que es evidente es que Internet puede convertir cualquier cosa en un tema controvertido a nivel global. Esa es la verdadera fuerza de la Red. Si hoy hacemos una sencilla búsqueda en Google sobre EFE podremos percatarnos de las entradas que fácilmente encontramos referentes a este asunto.

Este es un buen ejemplo para entender una situación de crisis online (y en este caso también offline). EFE es la primera agencia de noticias en español y la cuarta del mundo, con más de setenta años de trayectoria. Sin embargo, en poco tiempo, esa historia se ve empañada por una situación puntual en la que quién tiene razón en sus planteamientos sería otra discusión. El problema comunicacional es que la imagen corporativa de la agencia está siendo dañada y se tendrán que tomar medidas al respecto.

Así que, alumnos míos, os invito a analizar un caso real en tiempo real y hacer un seguimiento de los acontecimientos.

Los Simpson y el mundo empresarial

Debe ser la llegada de las navidades, o quizá el gripazo tremendo que he agarrado, pero me ha gustado esto de plantear ejemplos basados en la ficción.

homer

Se ha publicado recientemente un libro: “LA EMPRESA SEGÚN HOMER SIMPSON“, escrito por Fernando Montero y el periodista Rafael Galán. En este curioso libro podemos encontrar ejemplos graciosos pero con un trasfondo muy interesante y que sirven para ilustran casos empresariales. El siguiente trata sobre una situación de crisis empresarial. Está extraido del primer capítulo “CÁTEDRA ROGER MEYERS JUNIOR DE COMUNICACIÓN DE CRISIS URGENTE”

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De cómo un producto de éxito puede caer en barrena si no se canalizan como es debido las quejas de los consumidores. Esta es la idea principal del episodio ‘Rasca, Pica y Marge’, del que vamos a hablar en este capítulo. Toda queja es un regalo, dicen los expertos en marketing, pero si se menosprecian pueden llegar a ser el germen de una campaña de boicot en toda regla que provoque una crisis profunda en la empresa.

Mientras la familia ve la televisión, en muy poco tiempo Maggie, la hija pequeña de los Simpson, agrede por dos veces a Homer. Primero le da un fuerte golpe en la cabeza, y luego le intenta apuñalar con un lápiz afilado. Marge intenta dar una explicación a ese comportamiento tan extraño. Cae en la cuenta de que, en realidad, lo único que está haciendo su bebé es imitar los habituales comportamientos violentos que está viendo en la serie de dibujos animados preferida de los niños de Springfield: Rasca y Pica. Justo en la última escena el ratón había apuñalado al gato con un cuchillo.

Marge, que hasta ese momento no había dado mucha importancia a la influencia que unos (aparentemente) inofensivos dibujos pudieran tener sobre sus hijos, empieza a anotar en un papel todas la escenas violentas que aparecen. Y el listado es interminable:

  3 gatos explotados

 1 ratón saltando por los aires

 1 cráneo pillado con la puerta de un coche

Y así un largo etcétera.

Marge: ¿Y esto es lo que consideran más apropiado para que los espectadores más jóvenes e impresionables pasen el rato?

Seguidamente, empieza a escribir una carta a los productores del programa para quejarse por la violencia innecesaria que fomentan los dibujos. La carta dice lo que sigue:

“Estimados proveedores de violencia gratuita:

Sé que les parecerá tonto, pero estimo que los dibujos que ustedes ofrecen a nuestros hijos está influyendo en su comportamiento de un modo negativo.

Por favor, intenten bajar el nivel de violencia psicopática dentro de su, por otra parte, excelente programación.

Atentamente,

Marge Simpson”

En la siguiente escena, se ve a Roger Meyers Jr., el mandamás del canal de televisión, con pose arrogante, media sonrisa y un puro en la boca (unos trucos gestuales tópicos, pero efectivos, para que el personaje proyecte un sentimiento de antipatía), que redacta a su secretaria la siguiente carta de respuesta:

“Estimada señora:

Gracias por interesarse por el programa ‘Rasca y Pica’. Le adjunto fotografía dedicada personalmente por el gato y el ratón favoritos de América, para su colección.

En cuanto a su queja, nuestra investigación nos ha demostrado que la opinión de una sola persona, por muy chiflada que esté, no puede hacer que las cosas cambien.

De modo que terminaré diciéndole que cuatro ojos ven más que dos.

Atentamente,

Roger Meyers Jr”.

Marge destruye la carta con odio y los ojos inyectados en sangre, al tiempo que masculla para sus adentros:

Marge: Pues van a ver de lo que es capaz una tía loca.

Es evidente que Roger Meyers Jr. no ha asistido nunca a un curso de comunicación de crisis. Si lo hubiera hecho, sabría que nunca hay que minusvalorar la opinión de un consumidor. Cierto es que tiene mucha razón cuando insinúa que la carta de Marge es tan sólo la opinión de una sola persona, y que el Rasca y Pica es un programa de éxito que siguen miles y miles de espectadores que nunca se han quejado de sus escenas violentas.

El directivo de televisión comete un error grave por no mostrar consideración hacia las quejas de Marge. ¿Por qué no pensó que esa opinión podría ser más generalizada de lo que parecía, y lo único que ocurre es que hasta ahora nadie se había tomado la molestia de escribirle una carta? Lo que hizo Roger Meyers Jr. es un fallo muy habitual de algunos empresarios y directivos. La autocomplacencia onanista de estos personajes consiste en pensar que, si han tenido éxito hasta ahora, es porque lo han hecho muy bien y son muy buenos, por los que cualquier crítica que venga de fuera es siempre fruto de la ignorancia, la envidia o la mala fe de quien las hace.

Es evidente que al productor de Rasca y Pica le falta un puntito de humildad. Un segundo error grave es no haber sabido calcular la repercusión que puede alcanzar una campaña de boicot organizada por un cliente cabreado. Y Marge estaba muy cabreada. Así que, ni corta ni perezosa, empezó su particular campaña con una manifestación de la familia Simpsons al completo, delante de los estudios de televisión, portando pancartas con los siguientes mensajes:

Pancarta de Marge: Protesto porque Rasca y Pica son responsables de que mi marido fuera agredido con un mazo.

Pancarta de Maggie:  Suprímanlos antes de que mate a mi padre.

Pancarta de Homer: No más dibujos animados violentos. Puede que la próxima vez no haya tanta suerte.

Pancarta de Lisa: Prohíban a Rasca y Pica.

Homer, preocupado, dice a Marge:

Homer: Marge, nos está mirando todo el mundo.

Marge: De eso se trata exactamente, Homer.

Marge explica a una señora que se interesa por el motivo de la manifestación:

Marge: Es una campaña en contra de la violencia en los dibujos  animados. Yo puedo proteger a mis hijos, pero ¿cuántos niños hay cuyas mentes están siendo pervertidas todas las  tardes a las cuatro?

Lo que al principio era una manifestación de sólo cuatro personas, poco a poco se va convirtiendo en una concentración multitudinaria, que ahora sí empieza ya a preocupar a los responsables del programa.

Está claro que la crisis se les ha ido de las manos a los directivos de la cadena. Pero intentan reaccionar, y se proponen ahora ganar la batalla de la opinión pública. Para ello, planean analizar el tema de la violencia en los dibujos animados en el programa de debate ‘Smartline’, conducido, cómo no, por el presentador estrella Kent Brockman.

Marge es invitada para que exprese su opinión. Participan además en el mismo Roger Miers Jr., presidente de Rasca y Pica Internacional; el payaso Krusty, dentro de cuyo programa se emiten esta serie de dibujos animados violentos, y el prestigioso psiquiatra Dr. Marvin Monroe.

En realidad, el programa de debate es una encerrona en toda regla. Marge está en minoría. El resto de los participantes defienden la tesis de que los dibujos animados son inofensivos y que no causan ningún trastorno a los niños. Marge cuenta la experiencia de su hija y, en el poco tiempo que le dejan, solicita al público que expresen su malestar enviando cartas de protesta a los responsables del programa.

Los resultados a este llamamiento fueron espectaculares. En la siguiente escena pueden verse camiones y más camiones con cartas de queja que se dirigen hacia la sede del canal de televisión. Se reúne con urgencia el comité de dirección, mientras el presidente de la cadena aparece leyendo en voz alta una de ellas, que dice:

 –  “No volveré a ver su programa, ni a comprar ninguno de sus  productos, ni a frenar si le veo cruzando la calle”

Roger Meyers Jr: Señores, los chiflados han hablado.

Ahora sí, el presidente y su equipo toman conciencia de la gravedad de la crisis. Se encuentran ante una campaña de boicot de gran calado a la que no sería inteligente dar la espalda. Así que deciden dar un giro radical a la línea argumental de Rasca y Pica. Lo que antes era violencia, sangre, muertes y agresiones, ahora se ha convertido en las historias de un ratón y un gato que son amiguitos entrañables que viven historias almibaradas de amistad y buen rollo. UN TOSTONAZAO, EN RESUMIDAS CUENTAS.

En la siguiente escena aparecen los niños de la familia Simpson mientras ven en capítulo de Rasca y Pica titulado ‘Amigos en el porche’. Resultan tan sumamente aburridos que ya nadie ve la tele. Los niños descubren que hay vida más allá de la pequeña pantalla. Y salen a la calle a jugar, hacer amigos, relacionarse, van de pesca, son felices. Paradójicamente el resultado ha sido extraordinario, aunque los responsables de la cadena no deben estar muy satisfechos con unos índices de audiencia que caen en picado.

Como ya hemos dicho, el tema central de este capítulo se refiere a cómo afrontar una estrategia de comunicación de crisis. Los consejos que podemos extraer son los siguientes:

No menospreciar las quejas sobre nuestros productos. Aunque pueda ser una opinión individual o minoritaria, hay que dar siempre una respuesta educada y atenta. Agradecerle el interés que se ha tomado en escribir la carte y comunicarle que será tomada en cuenta en el futuro. Tampoco cuesta nada explicarle cómo y por qué se hacen las cosas que se hacen.

Valorar qué parte de razón tiene la queja. Que no tengamos quejas expresas, no significa que el público esté conforme con nuestros productos o servicios. Una queja puede ser el punto de partida para hacer una valoración a fondo de la satisfacción de nuestros clientes.

Tener siempre preparado un plan de crisis. Significa que se han de prever los posibles conflictos que pueden surgir, y las consiguientes respuestas que le van a dar a cada una de ellas. Los mensajes, los canales y el tono de las respuestas deben estar perfectamente estudiados y medidos para responder a cualquier posible crisis o campaña de boicot.

Fuente: Servicios de comunicación.

Cómo Resolver Crisis de Comunicación, según Tolkien

Siempre ando buscando buenos ejemplos para mis alumnos que sirvan para hacerles entender mejor el  mundo de la comunicación corporativa; y este ejemplo es francamente interesante. Estaba leyendo el blog Ivanpino.com y he encontrado este curioso “simil” entre la comunicación de crisis y el argumento de la película “El Señor de los Anillos”

“Imagino que habrás visto o leído El Señor de los Anillos. Si no es así, te lo recomiendo vivamente. Y no sólo por su interés literario, sino también por que encontrarás en sus páginas las claves más efectivas que puedas descubrir para afrontar la comunicación de una crisis.

1. La Prensa, el Ojo de Sauron

Cuando sucede una crisis, el Ojo Que Todo Lo Ve centra su terrible y escrutadora mirada sobre ella. Nada escapa a su atención en búsqueda del Anillo. Especialmente, su portador.

2. La Noticia, el Anillo del Poder

Cada detalle, brillo y verbo labrado en el Anillo Único, atraen fatalmente al Señor Oscuro. Hechos, declaraciones, anécdotas,… todo sirve para alimentar su afán de poseerlo.

3. La Organización, ese Frodo Bolsón

El portador del Anillo lleva una pesada carga. Más insoportable, cuanto más cerca siente al Ojo de Mordor.

  • El entorno es acechante. Por eso, procura ocultar el Anillo a las miradas ajenas. La mala reputación empeora las cosas.
  • En ocasiones, cae en la tentación de usar el poder del Anillo, y se lo pone en el dedo para volverse invisible. Intenta desaparecer de la luz pública, pero sólo consigue atraer todavía más la atención del Gran Ojo.
  • Asume su peso con resignación. Muchas veces desearía entregarle el Anillo a otro. Y a veces, hasta lo consigue; pero por poco tiempo. Nadie quiere tan Mala Prensa.
  • Al fin, sabe que no tiene otra salida. Debe fundir al Anillo en las llamas que lo forjaron. En las mismas entrañas del Ojo de Sauron. Tiene que quemar la noticia. Agotarla. Consumirla.

4. El Sector, la Comunidad del Anillo

El protagonista de la Crisis no es el único que sufre la ira del Señor Oscuro. Afecta también a la Compañía del Anillo:

  • Competidores, proveedores y consumidores se convierten en objeto de especial atención para el Ojo Que Todo lo Ve.
  • De repente, hasta sus más minimos problemas, y opiniones más irrelevantes, adquieren dimensión de noticia en primera plana.
  • Deben afrontar su destino con templanza. Todos salen perjudicados si el Anillo no termina su viaje. Si la Noticia sigue de Actualidad. “

Fuente: Blog Ivanpino.com

¿Qué hago cuando me llaman de un medio de comunicación para hablar de un tema que no me conviene?

Un día está usted sentado en su oficina y suena el teléfono. “Hola, soy Fulano de Tal, de el diario El Nacional o Fulanita de Cual de Nacional TV. Me gustaría entrevistarle para un artículo (o un programa) que estamos preparando. Queremos que responda a ciertas acusaciones, muy críticas, contra su empresa”.

En cualquiera de estos casos ¿qué contestaría usted? Si es como la mayoría de los ejecutivos, probablemente la respuesta sea un no. ¿Por qué? Pues porque es muy probable que a usted sólo se le haya adiestrado para tratar asuntos internos, es decir, problemas en el seno de la organización. Pero en estos tiempos, más que nunca, los directivos de empresa y sus asesores están obligados a resolver una amplia gama de problemas, y no sólo los tradicionales propios de los negocios, tales como ventas o marketing, sino también otros que implican a gente del mundo exterior con una variedad asombrosa de intereses y puntos de vista.

Cualquiera que sea su actividad, lo más probable es que su empresa se enfrente a diversos problemas con instituciones, con medios de comunicación, con asociaciones… Las empresas operan a la vista del público. Su éxito viene determinado no sólo por su actuación en el mercado, sino también por lo que el consumidor piensa de ellas. Todo alto directivo debe comprender los principios de unas buenas relaciones públicas, mientras que los buenos asesores no sólo deben estar preparados para facilitar soluciones específicas a determinados problemas, sino también para actuar como mentores en la educación continua de los mandos.

El teléfono vuelve a sonar. Es el periodista otra vez. Usted no supo qué decir cuando telefoneó un par de horas antes y lógicamente ahora vuelva a la carga. Dice que su empresa ha sido acusada de no haber obrado debidamente pero que quiere conocer también su versión. ¿Qué puede hacer?, ¿decir que esa historia es ridícula? o más bien decirle: “Desde luego, me alegrará poder contarle nuestra versión. Venga enseguida y contestaré con mucho gusto a sus preguntas”.

Pues mi consejo es que no se debe optar por ninguna de las dos. No tome ninguna decisión hasta que no deba tomarla. En ese momento, su objetivo consiste simplemente en reunir la mayor información posible. Usted tiene derecho a hacer todas las preguntas que le parezcan oportunas. Y tome notas sobre las preguntas que haga, que serán del tipo ¿de qué información disponen? ¿Quién más va a ser entrevistado? ¿De qué quieren hablar exactamente? ¿Cuándo van a publicarlo o emitirlo? Otro punto importante consistirá en saber si, en el caso de que se niegue a ser entrevistado, prepararían ese reportaje sin usted. Y en caso afirmativo, ¿cuáles serían las consecuencias?

Por supuesto tratarán de convencerle de que, si su organización no participa, la gente creerá que tiene algo que ocultar. Hay algo de verdad en ello, especialmente cuando anuncian que “la compañía X rechazó nuestra invitación para aclarar estas acusaciones y presentar su propio punto de vista”. Pero hay veces que aparecer en un programa es peor que no aparecer en él.

A partir de ahí, lo más probable es que usted tenga que convocar una reunión cuanto antes para decidir si va a aceptar la invitación o no. Si es que sí, tendrá que pensar en quién es la persona idónea para contestar y qué va a decir exactamente. No olvide que durante este periodo y en las subsiguientes negociaciones, usted tiene derechos. Recuerde que son ellos los que le han venido a buscar para que les ayude con su participación. Imponga sus condiciones.

Puede haber muchas razones para decir que sí. En principio, además, es lo preferible. Porque tenemos datos incuestionables para acallar el rumor. Porque vemos que lejos de estar ante una crisis, estamos ante una buena oportunidad para salir reforzados frente a la competencia. O simplemente porque la acusación es cierta y la opción menos mala es salir a la palestra, reconocer el problema y enviar un mensaje de tranquilidad comunicando que ya se tiene la solución al problema o al menos que se está cerca de tenerla.

También pueden encontrarse muchas razones para optar por el no. Porque no quiere tomar parte en un espectáculo amañado, porque sabe que el entrevistador se dispone a cazarlo, porque sabe que su historial es complejo y el medio de comunicación lo simplificará de modo que resulte perjudicial para sus intereses. O porque para contestar a las preguntas tendría que revelar información confidencial.

Llegados a este punto ya no puede usted posponer su decisión. Si decide contestar que no, hay varias maneras para hacerlo. Y si contesta que sí, hay unos cuantos consejos que debería tener muy en cuenta para que lo que usted diga se refleje lo más fielmente posible.

Autor: Joaquín Echenique

Novacom Consultores de Comunicación

La Comunicación de Crisis

Rebuscando textos que expliquen claramente diversos conceptos, he encontrado estos apuntes sobre comunicación de crisis en www.rrppnet.com.ar. Es un texto amplio pero que resume muchas ideas interesantes.

Mensaje para mis alumnos: Aconsejable es echarle un vistazo antes de ponerse manos a la obra con el trabajo de comunicación de crisis…

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“Es dulce contemplar desde la orilla las olas sublevadas por la tempestad y el riesgo de un infeliz que lucha contra la muerte: no porque tengamos el placer de la desgracia del prójimo, sino porque la vida nos consuela de los males que no padecemos”. Lucrecio.

Es necesario estar preparados para enfrentar una crisis. Las primeras horas y los primeros siete días son los más difíciles, ya que se deben tomar decisiones rápidas en un momento de estrés y de datos desencontrados. La pérdida de control, la percepción de asedio y de persecución, el pánico y las acciones basadas en una perspectiva de corto plazo propician el caos y la confusión.

Mientras algunos responsables del manejo de la crisis prefieren la negación y se rehúsan a responder las preguntas de la prensa; otros prefieren controlar las noticias y divulgar datos parciales y poco precisos. En ambos casos se genera una falta de credibilidad respecto a los responsables de las acciones de salvamento y la prensa procura investigar, por su cuenta, lo que no se revela, poniendo en riesgo otras vidas y todo el éxito de un plan. Pocos son los que buscan aplicar una estrategia de comunicación más franca y abierta. Lo más indicado es mantener a los medios lo suficientemente informados sobre los hechos mientras se prevé una verificación más profunda. La historia se debe comunicar con base en hechos; si hay dificultades, la prensa hará la historia.

Antes

No hay reglas definidas para elaborar un buen plan de comunicación en momentos de crisis. Por mejor que se maneje, siempre se podrá mejorar porque finalmente, las crisis ocurren de manera imprevisible. Sin embargo, al igual que las acciones de emergencia, las acciones de comunicación requieren un protocolo de funcionamiento que se debe difundir a través de la capacitación de todo el cuerpo de profesionales implicados en estos escenarios. Se trata de un trabajo intenso antes de la crisis en el que se deben crear diversos escenarios. En esa etapa es necesario identificar todos los recursos humanos y técnicos para desarrollar el plan de emergencia. Resulta mucho más eficaz y económico invertir durante la etapa de prevención que hacerlo a última hora.

En esta etapa son útiles los siguientes consejos:

  • Defina claramente el papel de la comunicación en la situación de emergencia específica. Esto lo ayudará a concentrarse en su objetivo.
  • Identifique al público objetivo del trabajo de emergencia. Por ejemplo, los habitantes de las áreas más afectadas, los parientes de las víctimas, la prensa, los gobiernos e instituciones donadoras, la comunidad internacional, etc.
  • Defina los objetivos que se desean alcanzar en relación con el trabajo del equipo de comunicación.
  • Establezca los parámetros de conducta ética que debe seguir el trabajo de comunicación. Discuta previamente si los cuerpos de las víctimas de un desastre aéreo, por ejemplo, pueden quedar expuestos en la calle al alcance de las cámaras fotográficas y de video. No espere el último momento para discutirlo.
  • Forme y capacite un equipo. Los periodistas, técnicos en tecnología de la comunicación y locutores con experiencia en periodismo diario son los más ágiles y pueden facilitar bastante el trabajo ya que están acostumbrados a trabajar bajo presión diaria en la búsqueda de información, en la preparación de la misma y en su transmisión lo más rápidamente posible. Prepare un organigrama del equipo. Diséñelo de manera simple y detallada para que pueda colocarlo en un lugar visible a fin de que todos conozcan sus funciones. Forme un equipo de comando. Recuerde que este equipo deberá estar disponible las 24 horas durante los primeros siete días. Por consiguiente, deberá contar al menos con dos personas para cada función. Las funciones deben ser rotativas; dado el alto nivel de estrés.
  • Capacite a todo el personal técnico para dar entrevistas, pero deje en claro que no todos lo harán. Para ese trabajo deberá identificar a los posibles portavoces. Asegúrese de que todo el equipo de comunicación asista a la capacitación, a la preparación del plan de contingencia y a las simulaciones.
  • Desarrolle mensajes para su público y respuestas a posibles preguntas de la prensa. Por lo general, en momentos de crisis la prensa hace preguntas sobre aspectos conocidos y, por lo tanto, se podrían tener listas las respuestas.
  • Identifique todos los recursos tecnológicos de comunicación que puedan estar disponibles en una situación de emergencia. Incremente al máximo tales recursos. Recuerde que los recursos formales podrían fallar durante la emergencia, como las conexiones telefónicas o la energía eléctrica. Quizá no haya forma de transmitir un fax, mensajes electrónicos, etc. Prepare planos de distribución de los datos con escenarios tecnológicos diferenciados pero tenga presente que en estas situaciones la radio y la Internet son medios privilegiados.
  • Prepare una página web de emergencia. Durante la crisis, esta debe tomar el lugar de la página principal de su organización. Cree recursos que se puedan adaptar rápidamente a las necesidades identificadas en los ejercicios o experiencias previas. Intente publicarla en algún servidor para que pueda servir de referencia a quienes buscan información.
  • Desarrolle un plan de tránsito y de infraestructura para la prensa en las áreas más críticas. La prensa debe estar lo más cerca posible del lugar. Defina cuál es el tramo de aislamiento por el que se permitirá el acceso a la prensa. Programe visitas guiadas para evitar que la prensa se arriesgue e irrumpa en zonas peligrosas a fin de buscar una mejor imagen.
  • Reserve, junto al comando de operaciones, un área de trabajo del equipo de comunicación con toda la infraestructura posible para la transmisión de mensajes, entrevistas colectivas, lectura de boletines, alimentación, refugio y descanso para la prensa.
  • Desarrolle una red de socios que puedan prestar apoyo con recursos humanos y tecnológicos. Las emisoras de radio y de televisión de mayor alcance pueden ser muy útiles y se les deberá incluir al menos como parte de los ejercicios previos de capacitación.

Fase inicial

Identifique en el comando de las operaciones a un portavoz y defina con él una estrategia para las entrevistas y evite la obstaculización de los trabajos de rescate y salvamento. Evite que la mayor autoridad del comando se exponga a la prensa, ya que es un recurso para evitar el caos y para reforzar la credibilidad de los trabajos durante los momentos más graves de una crisis. Éste deberá delegar a un asistente para la transmisión de información y para que eventualmente hable con la prensa. La voz de la crisis deberá ser sólo una y debe transmitir seguridad y credibilidad y ayudar al público a mantener la confianza en el comando. Confiar quiere decir entregarse a la protección de alguien o de algo. Recuerde a los posibles portavoces que se identificaron durante la capacitación.

Defina rápidamente dos o tres mensajes para ese momento inicial. Es hora de limitar la ansiedad pública y proporcionar información oportuna, exacta y actualizada, principalmente sobre las víctimas. En ese momento se identificará al comando de los trabajos. La gente quiere información ahora y quiere saber qué sucedió, dónde y qué se está haciendo de forma precisa y en el momento adecuado. Es importante que quede claro cuál es la amenaza, su duración, el número de víctimas y cómo se está solucionando el problema. Pero no se conforme con decir cómo se solucionará, de forma incierta. Mejore su mensaje y dé a conocer las precauciones que se tomarán y en cuántos minutos, días u horas y en qué determinado momento se podrá obtener un resultado que será presentado a todos. Todo mensaje debe transmitir claramente el deseo y la determinación del comando para esclarecer la situación o corregir cualquier problema.

No pierda tiempo en trámites burocráticos ni intente aprobar ni diseminar los comunicados y mensajes escritos por terceros. El organigrama y flujograma del trabajo de equipo, elaborados previamente, deben estar en un lugar visible y reflejar un momento de emergencia en el que el flujo de la información necesita ser lo más simple posible. Se deberá confiar tanto en el equipo de comunicación como en el de operaciones.

Coordine la periodicidad de las entrevistas y de los boletines con el comando de operaciones y con la prensa. Prepare una agenda para las visitas guiadas. De ser necesario, restrinja al máximo la presencia de la prensa en los tramos de aislamiento más cercanos, dé prioridad a los fotógrafos y camarógrafos. De ser posible, saque imágenes y fotos de las áreas para distribución.

Las visitas de las autoridades al lugar de los hechos son un momento importante y estresante del trabajo. Estas visitas generalmente se programan para tranquilizar los ánimos y alimentar la percepción del público de que la resolución de los problemas es una prioridad política y de que el más alto escalón de la organización del Estado realiza un seguimiento exhaustivo. Coordine previamente con los asesores de la autoridad una estrategia de la visita y de las entrevistas para evitar andar a ciegas. Prepárese para lidiar con situaciones difíciles, como críticas, nerviosismo, discusiones entre las autoridades y las víctimas, tumultos y confusiones con la prensa, etc., que dan una imagen de caos y de falta de control.

Es un desafío enfrentar los medios de comunicación bajo cualquier circunstancia. Las “fuentes” y los medios de comunicación tienen objetivos diferentes. La “fuente” quiere que el público tenga una perspectiva favorable o, al menos, que su postura en determinada situación se exponga de manera clara, precisa y justa. En cambio, para los medios de comunicación generalmente eso es lo menos importante. Lo que quieren es publicar una historia sobre algo que las personas no saben, algo interesante y que ejerza una influencia sobre la población.

Recuerde que en este juego los medios de comunicación tienen la última palabra. No discuta con el periodista ni pierda la compostura. Si lo hace, nunca ganará en una discusión de ese tipo. Algunos periódicos deliberadamente provocan una discusión con el fin de suscitar una respuesta interesante. En todo caso, no olvide que son ellos quienes divulgarán la información.

Mantenimiento de la crisis

En este momento es fundamental transmitir mensajes sobre la rehabilitación, es decir, las acciones que permitirán, en el corto plazo, la restauración de los servicios básicos y la reparación de daños físicos y sociales ocurridos en la comunidad.

Proveer información a la prensa y estar accesible es fundamental para evitar rumores. Vigile lo que se publique para que pueda corregir inmediatamente cualquier información equivocada.

Recuerde que en momentos como éste siempre se buscan historias que aumenten la empatía del público con el esfuerzo y el sufrimiento de las víctimas (por ejemplo, el bombero que arriesgó la vida para salvar a un niño, el adolescente que logró sobrevivir n días sin agua ni comida, el perro que encontró a un niño, un señor que se salvó porque tenía un teléfono móvil en el bolsillo, el reencuentro emocionante de parientes desaparecidos, la emoción y el estrés en los equipos de trabajo). Éstos son ejemplos de las historias que la prensa explora exhaustivamente y que también deben ser exploradas por el equipo de comunicación para motivar a la población y reforzar la confianza en el comando. Las personas están más motivadas a modificar su conducta por aspectos culturales y emotivos que por la información objetiva que se les proporciona.

El público debe sentir que tiene la capacidad de tomar acción en un caso de crisis, de tal forma que se reduzca la probabilidad de victimización y miedo. La preparación física y mental liberará la ansiedad a pesar de que se enfrente una lesión potencial o la muerte. Un mensaje de acción puede proporcionar a la gente un sentimiento de que pueden dar pasos para mejorar una situación y no ser víctimas pasivas de la amenaza.

Se hará todo lo posible para que la gente entienda y apoye los planes de respuesta y recuperación. En la medida que la crisis evolucione, será conveniente anticipar el persistente interés y el escrutinio por parte de los medios. Ciertos desarrollos inesperados, rumores o desinformación pueden hacer que los medios asuman una actitud negativa hacia los comunicadores de la organización. Algunos otros profesionales, líderes de opinión, expertos, profesionales no relacionados con la organización podrán hacer comentarios públicamente sobre los problemas de la crisis y algunas veces contradecir o malinterpretar el mensaje. Espere críticas sobre su manejo de la situación.

Resolución

A medida que la crisis se resuelve, se regresa al estado normal de trabajo con un entendimiento completo de lo sucedido, al mismo tiempo que todos los sistemas de recuperación se ponen en marcha. Esta fase se caracteriza por una reducción del interés tanto por parte del público como de los medios. Una vez que la crisis se ha resuelto, puede ser necesario responder las preguntas inquisitivas de los medios sobre cómo se manejó el evento. Se puede tener entonces la oportunidad de reforzar los mensajes de salud pública mientras el tema todavía esté presente. Puede ser necesario establecer campañas de educación pública o cambios en el sitio web de la Internet. La investigación ha demostrado que normalmente la comunidad está mejor dispuesta a evitar un riesgo y a la educación sobre mitigación justo después de que ha ocurrido un desastre.

Cuando la crisis ha terminado es fundamental también evaluar el desempeño del plan de comunicación, documentar las lecciones aprendidas y determinar las acciones específicas que lleven a mejorar el sistema o el plan de crisis.

Algunas malas prácticas que contribuyen a una pobre respuesta pública y que pueden superarse a través de la planeación, coordinación, investigación y capacitación incluyen:

  • Mezcla de mensajes de múltiples expertos.
  • Emisión de información tardía que hace que los eventos sean discutibles.
  • Mensajes que tratan de sobreasegurar.
  • Recomendaciones al público que no han sido revisadas con cuidado.
  • Dejar que corran chismes y rumores sin ser enfrentados ni corregidos.
  • Portavoces con un pobre comportamiento, conducta inadecuada, muestra de falta de empatía o uso de humor inadecuado.

Es posible que las conductas humanas dañinas combinadas con malas prácticas de comunicación conduzcan a respuestas inapropiadas, de forma tal que estas situaciones puedan resultar abrumadoras durante la respuesta a una crisis.

La comunicación en esas condiciones es fundamental para prevenir respuestas negativas a través de:

  • La ejecución de un plan sólido de comunicación en crisis
  • Constituirse en la primera fuente de información
  • Expresión de empatía y cuidado
  • Demostración de competencia y experiencia
  • Una actitud abierta y honesta
  • Compromiso y permanente dedicación a la respuesta y recuperación de la situación.

Necesidades y tipos de audiencia

Las necesidades de la audiencia pueden identificarse de tres maneras:

  • Su relación con el incidente.
  • Sus diferencias psicológicas.
  • Sus diferencias demográficas.

Existen diferentes audiencias a las cuales se debe dirigir la comunicación sobre riesgos en emergencias y crisis:

  • Medios de comunicación
  • El público afectado por el desastre o emergencia y a quien se dirigen los mensajes de acciones.
  • Miembros de familia de las víctimas y de los trabajadores que atienden la respuesta.
  • El público inmediatamente fuera del área del desastre o emergencia para quien no están dirigidos los mensajes de acciones.
  • Trabajadores enfocados en la respuesta y recuperación de la emergencia.
  • Profesionales médicos y de salud pública involucrados en la respuesta a la emergencia.
  • Profesionales de la salud que no pertenecen al equipo de respuesta a la crisis o emergencia.
  • Líderes cívicos, locales, estatales y nacionales.
  • Congreso.
  • Comercio e industria.
  • Comunidad nacional.
  • Países vecinos.
  • Comunidad internacional.
  • Contrapartes y socios específicos de la emergencia.

Determine en su plan de comunicación una estrategia para cada público. En el primer momento, concéntrese en los cuatro primeros públicos de esta lista.

El papel del portavoz

El papel del portavoz  en una emergencia es comunicar al público información que quiere o necesita saber para reducir la incidencia de enfermedad y muerte.

El portavoz no sólo es responsable de los mensajes que se transmiten sino que también debe estar involucrado en su elaboración para hacerlos suyos. Las palabras y las personas deben coincidir. El portavoz no sólo lee el mensaje sino que es el mensaje y debe mostrar que cree en lo que dice. Si el portavoz no entiende perfectamente el propósito del mensaje o las recomendaciones tendrán problemas en asumir el estado de confianza necesario para transmitir seguridad y credibilidad.

Después de un evento, la indignación seguramente será universal y extraordinariamente alta, ya sea que el peligro sea real o imaginario. Una de las metas debe ser que la gente encuentre un balance, lejos de la negación y del miedo paralizante y que asuma un estado más racional al percibir una actitud de cuidado e información clara. No obstante, debe ser honesto con la gente acerca de los peligros que puede enfrentar pues de otra manera se perderá la confianza.

En el caso de incidentes de origen antropogénico es muy difícil decirle a la gente que siente lo sucedido cuando está enojada; sin embargo, dar disculpas es uno de los mecanismos más efectivos para reducir la indignación. Existen cinco pasos para decir que lo siente:

  1. Diga lo que hizo: explique las circunstancias y diga lo que hizo mal.
  2. Diga que lo siente: se tiene que expresar de todo corazón.
  3. Haga lo correcto para corregir el problema: reconozca el problema e inicie inmediatamente su solución.
  4. Haga lo correcto y compense a las víctimas: esto es muy importante, no sólo se debe evitar que sucedan estos incidentes sino compensar por los daños.
  5. En cada emergencia, la organización enfrenta dos tareas emocionales dolorosas: advertir y enfrentar las emociones que siente o niega el público y advertir y enfrentar las emociones que la propia organización siente o niega. El comunicador de salud tiene que manejar tres niveles de excitación y de negación emocional: la del público, la del científico y la del mismo comunicador. No será fácil, pero es parte del trabajo y hay que enfrentarlo.

El portavoz debe estar disponible las 24 horas del día y proporcionar los números telefónicos donde se le puede localizar. Nunca debe especular sobre situaciones desconocidas. Con el fin de reforzar la confianza, prepare con anticipación paquetes de información general y trate de actualizar la información. Cuando existen lapsos en el flujo de información se estimula la especulación y aumenta la ansiedad.

Es necesario mantener la discusión enfocada en los hechos.

En caso de una sesión personal, se recomienda:

Si está siendo atacado de forma personal recuerde que la persona no está enojada con usted sino con la situación.

  • Apóyese en el lenguaje corporal abierto (consultar la sección correspondiente a este tema).
  • Use un lenguaje con tono suave y volumen más bajo que el del individuo enojado.
  • Tome notas sobre las preocupaciones y preguntas de la gente.
  • Cuando escuche una preocupación o queja, repita lo que ha entendido y pregunte si entendió correctamente.
  • Permita que la gente exprese sus sentimientos y pídales que le permitan escribir sus preocupaciones.
  • Admita cuando no sabe la respuesta y ofrezca averiguarla y hágalo a la brevedad.
  • No prometa lo que no puede cumplir, explique que ciertas variables no se pueden controlar, como el tiempo o los resultados de los análisis de laboratorio, pero que hará todo lo que pueda para mantener los tiempos.

Cómo dar una buena entrevista. 10 mandamientos:

  • No mienta.
  • No diga nada que no quiera que se divulgue.
  • No conceda entrevistas con prisa.
  • No dé respuestas largas ni incoherentes.
  • No repita ni las palabras ni las frases negativas de los periodistas.
  • No pierda el control de la entrevista.
  • No use jergas incomprensibles ni técnicas.
  • No se sienta obligado a responder.
  • No empiece una entrevista si no tiene un objetivo claro de comunicación.
  • No empiece una entrevista si los mensajes que va a comunicar no son concretos.

http://www.rrppnet.com.ar/lacomunicaciondecrisis.htm